“令人驚嘆的學(xué)習和適應能力”，這是英國《金融時(shí)報》一篇文章對中國企業(yè)的結論。事實(shí)也的確如此，三十年的實(shí)踐證明，中國企業(yè)能夠做到青出于藍而勝于藍，跨國公司上百年積累的東西，中國企業(yè)在30年的時(shí)間內就已經(jīng)學(xué)得像模像樣了。

正確認識 敢于叫陣

　　與跨國公司對陣，本土企業(yè)往往不是輸在方法上，而是輸在思維上。如果不徹底破解對跨國公司的思維謬誤，就不可能以平等的心態(tài)競爭。

品牌謬誤

　　“品牌謬誤”是最流行的認知謬誤�！捌放浦囌`”，是因果關(guān)系的顛倒。
　　盡管跨國公司與中國本土企業(yè)相比具有先天優(yōu)勢的品牌優(yōu)勢，但品牌并不是跨國公司在中國市場(chǎng)取得成功的主要原因。對中國市場(chǎng)的適應能力和應變能力才是決定其命運的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一個(gè)本土化的跨國公司”，才是在中國成功的跨國公司的真正經(jīng)驗之所在。
　　品牌的真相是：只要你是普通產(chǎn)品，產(chǎn)品永遠比品牌重要。只有當產(chǎn)品與品牌匹配，并且能夠強力支撐品牌時(shí)，品牌才能發(fā)生作用，反之，品牌將一文不名。
　　只要在哪個(gè)領(lǐng)域中國企業(yè)能夠將產(chǎn)品做得像跨國公司的品牌產(chǎn)品一樣好，品牌神話(huà)就會(huì )迅速瓦解。產(chǎn)品支撐了品牌，創(chuàng )造了品牌，那么打破品牌神話(huà)的，也必然是產(chǎn)品。通過(guò)打造起強大的產(chǎn)品力，同時(shí)合理運用價(jià)格手段，就有希望剝掉強大品牌對產(chǎn)品的保護�！笆澜绻�廠(chǎng)”的地位，使中國企業(yè)有能力利用良好的品質(zhì)與合理而又有競爭力的價(jià)格，同跨國公司展開(kāi)有效競爭，也只有這些因素，才能幫助中國企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品的力量，動(dòng)搖跨國公司的品牌根基，打破其對市場(chǎng)的品牌壟斷。
　　表面上看，中國企業(yè)缺乏品牌，但真正缺乏的卻是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品創(chuàng )新能力。如果沒(méi)有過(guò)硬的產(chǎn)品做基礎，就不可能創(chuàng )建出品牌；即使有了過(guò)硬的產(chǎn)品，如果不能假以時(shí)日，也不可能成為品牌。過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、強大的營(yíng)銷(xiāo)力、強大的市場(chǎng)業(yè)績(jì)和時(shí)間積累，都是創(chuàng )建品牌不可或缺的要素。

標桿謬誤

　　當“榮華雞”和“紅高粱”把麥當勞當作對手時(shí)，就像一個(gè)小學(xué)生要在拳臺上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺(jué)得可笑。
　　中國的大多數企業(yè)還只是成長(cháng)性企業(yè)，而跨國公司則是高度成熟的企業(yè)，中國的成長(cháng)性企業(yè)如何對待跨國公司，既需要智慧更需要韜略。
　　企業(yè)可以把同行分為三類(lèi)：第一類(lèi)是你的夢(mèng)想。當年，巨人集團想成為“藍色巨人”IBM時(shí)，IBM就是巨人集團的夢(mèng)想；第二類(lèi)是你的標桿，這是比你稍強的企業(yè)；第三類(lèi)是你的對手，比你差的企業(yè)就是你的對手，因為你可以從對手的失敗中盡快強大起來(lái)。
　　標桿謬誤，就是選擇可望而不可即的企業(yè)作為學(xué)習標桿或競爭對手，比如，當你選擇IBM、微軟、可口可樂(lè )、寶潔作為學(xué)習的標桿時(shí)，你最終會(huì )發(fā)現它們只適合“欣賞”而不適合“觀(guān)摩”。
　　我們并不反對向跨國公司學(xué)習，但反對模仿跨國公司的套路。在市場(chǎng)競爭中，切忌“按師父的招數與師父過(guò)招”，亂拳或許能打死師父，但學(xué)藝不精的徒弟按師父的招數是打不贏(yíng)師父的。
　　因為中國企業(yè)小所以不能講“理”�！袄怼本褪菭I(yíng)銷(xiāo)規則和套路，跟著(zhù)跨國公司學(xué)習這些東西，必然是邯鄲學(xué)步。

向跨國公司學(xué)什么

　　學(xué)習跨國公司，不妨分為兩個(gè)階段：第一階段，學(xué)習跨國公司的“成長(cháng)史”，即學(xué)習他們如何從小做大，成為跨國公司；第二階段，學(xué)習跨國公司的“輝煌史”，即學(xué)習他們如何做真正的跨國公司。
　　沃爾瑪無(wú)疑是中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習的樣板，那么，中國商業(yè)企業(yè)到底應該向沃爾瑪學(xué)習什么？如果學(xué)習沃爾瑪的“全球采購”，中國商業(yè)企業(yè)做不到；如果學(xué)習沃爾瑪發(fā)射人造衛星建立的后臺支持系統，中國商業(yè)企業(yè)做不到；如果學(xué)習沃爾瑪集中配送、密集開(kāi)店模式，它在中國的試點(diǎn)就不成功，中國商業(yè)企業(yè)暫時(shí)還不必去交這個(gè)學(xué)費。
　　中國企業(yè)向沃爾瑪學(xué)習什么？凡是與規模、實(shí)力有關(guān)的內容，中國企業(yè)都“沒(méi)法學(xué)”。凡是與創(chuàng )業(yè)、成長(cháng)、永恒相關(guān)的內容，都值得中國商業(yè)企業(yè)借鑒。比如，沃爾瑪在美國大城市零售業(yè)過(guò)度競爭的情況下，從“被人遺忘”的鄉村小鎮起步，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習，即使沃爾瑪已經(jīng)成為世界500強之首，仍然把總部設在創(chuàng )業(yè)的鄉村小鎮�？墒�，中國的大型商業(yè)企業(yè)有幾個(gè)是這樣做的？比如，沃爾瑪在創(chuàng )業(yè)之初，沒(méi)有規模優(yōu)勢和采購成本優(yōu)勢的情況下，如何做到“天天平價(jià)”，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習。比如，沃爾瑪把“顧客第一”的理念細化到“三米微笑”、“八顆牙”的標準，就值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習，因為這是沃爾瑪價(jià)值體系中永恒的內容。
　　可口可樂(lè )公司也是中國企業(yè)學(xué)習的榜樣，“太陽(yáng)神”和“三株”學(xué)習可口可樂(lè )就學(xué)失敗了�！疤�陽(yáng)神”的創(chuàng )始人曾經(jīng)說(shuō)要像可口可樂(lè )一樣“把太陽(yáng)神口服液賣(mài)100年”，“三株”的老板也曾經(jīng)說(shuō)要“把三株口服液打造成百年產(chǎn)品”�？梢哉f(shuō)，學(xué)習可口可樂(lè )做百年產(chǎn)品的企業(yè)，基本上注定要失敗，因為可口可樂(lè )的“百年產(chǎn)品”只是一個(gè)極端的例外，不值得學(xué)習。就連長(cháng)期占據品牌價(jià)值排行榜首位的可口可樂(lè )的品牌塑造，中國企業(yè)也很難學(xué)。對于美國消費者來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè )的品牌價(jià)值是其百年來(lái)長(cháng)期征戰，“消滅”無(wú)數對手后自然而然的結果，就像一個(gè)將軍的聲譽(yù)是由戰績(jì)決定的而非“包裝”出來(lái)的。對于世界其它地區的消費者而言，可口可樂(lè )則是伴隨著(zhù)美國大兵走向世界的，是美國文化在世界強勢傳播的結果。
　　寶潔的多品牌戰略是中國企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標，可是，翻開(kāi)寶潔近170年的發(fā)展史，才發(fā)現寶潔的多品牌是其數百次成功并購的結果。與中國企業(yè)通過(guò)并購實(shí)現“低成本擴張”不同，典型的美式并購往往是“把最強勢的對手買(mǎi)下來(lái)”。研究寶潔的成長(cháng)史還可以發(fā)現，寶潔最初只是一個(gè)生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小企業(yè)，這樣的企業(yè)在其創(chuàng )業(yè)的辛辛那提還有14家，寶潔最初還是專(zhuān)注于如何與那14家同城對手競爭。13年后，才首次注冊商標。22年后，其銷(xiāo)售額才首次突破100萬(wàn)元，雇員達到80人。
　　歷史不可復制。學(xué)習跨國公司的成長(cháng)史也要注意這個(gè)問(wèn)題。寶潔有近170年的歷史，中國企業(yè)不能花這么長(cháng)的時(shí)間去復制，因此，學(xué)習寶潔，必須濃縮寶潔的歷史，追趕式的學(xué)習，創(chuàng )造性的學(xué)習。

讓推銷(xiāo)成為必須

　　“讓推銷(xiāo)成為多余�！闭f(shuō)這句話(huà)的是彼得·德魯克，不遺余力傳播這句話(huà)的是菲利普·科特勒。很多人把這句話(huà)當作營(yíng)銷(xiāo)的一種境界，我們則把它當作西方企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的一種無(wú)奈。
　　在發(fā)達國家，人已經(jīng)成為最昂貴的營(yíng)銷(xiāo)成本，因此，讓推銷(xiāo)成為多余是最經(jīng)濟的選擇。美國的薪酬已經(jīng)占GDP的50%，中國只占12%-14%。養一支龐大而廉價(jià)的推銷(xiāo)隊伍，是本土企業(yè)的現實(shí)選擇。建立一支數千數萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊伍，在西方國家是一件不可思議的事。
　　中國市場(chǎng)是“通路制勝”，發(fā)達國家是“品牌制勝”。在發(fā)達國家，企業(yè)可以操控的營(yíng)銷(xiāo)要素越來(lái)越少，除了品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)之外，已經(jīng)沒(méi)有什么高招了。盡管營(yíng)銷(xiāo)的要素那么多，但跨國公司已經(jīng)很難從某些營(yíng)銷(xiāo)要素中找到競爭優(yōu)勢，他們被逼著(zhù)走向品牌。品牌，是他們堅守的最后一塊營(yíng)銷(xiāo)堡壘。在中國市場(chǎng)上，其高工資也難以支持對中國復雜的通路，分散的終端運作。
　　“通路制勝”的格局仍然將左右中國十年以上的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程。如果不是以復雜的通路作掩護，多數稚嫩的本土企業(yè)根本找不到生存的理由。
　　讓推銷(xiāo)成為必須，而不是多余，是中國企業(yè)應對跨國公司的法寶。

(作者單位：鄭州大學(xué) 鄭州輕工業(yè)學(xué)院)