每個(gè)食品企業(yè)的老板都要問(wèn)自己一個(gè)終極問(wèn)題：當這個(gè)行業(yè)塵埃落定時(shí)，你的企業(yè)還活著(zhù)嗎？ 
　　企業(yè)的終極目標，就是如果這個(gè)行業(yè)最后只剩下三家企業(yè)，你必須是其中的三家之一。如果行業(yè)只剩下一家企業(yè)，你必須是唯一的一家。否則，企業(yè)曾經(jīng)的輝煌和發(fā)展，只不過(guò)是“死得更悲壯”而已。而現實(shí)恰恰是：絕大多數食品行業(yè)最終都只有少數幾家企業(yè)可以活下來(lái)。因此，絕大多數老板的結局都很悲壯，因為當行業(yè)格局最后底定之時(shí)，90%的企業(yè)，甚至99%的企業(yè)都會(huì )死亡。因此，所有老板必須破解一個(gè)基本命題：如何讓企業(yè)的發(fā)展改變自己的命運。即所謂的企業(yè)發(fā)展都必須以“本行業(yè)活到最后的企業(yè)”為目標，這才是企業(yè)的終極目標。
　　當以此為企業(yè)的終極目標時(shí)，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)會(huì )發(fā)生變化。

　　大多數食品企業(yè)沒(méi)有改變命運

　　方便面企業(yè)曾經(jīng)有上千家企業(yè)，現在可能只剩下100家左右，未來(lái)能夠活下來(lái)的可能不超過(guò)5家�？祹煾�、統一固然憑借先發(fā)優(yōu)勢和跨國公司的地位占據了二席，但曾經(jīng)在國內風(fēng)光無(wú)限的華豐、龍豐、幸運、熊毅武等企業(yè)，哪里還有他們的遺跡？反而是后來(lái)居上的華龍、白象改變了自己的命運，在行業(yè)格局之中占據了一席之地。在方便面行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，99%以上的企業(yè)將會(huì )死亡，只有不到1%的企業(yè)會(huì )在行業(yè)塵埃落定時(shí)活下來(lái)，從而改變自己的命運。
　　乳制品行業(yè)曾經(jīng)有4000多家企業(yè)，現在還有2000多家�，F在，蒙牛、伊利、光明已經(jīng)占據了80%以上的市場(chǎng)份額。即使在主流企業(yè)沒(méi)有發(fā)力的農村市場(chǎng)，蒙牛、伊利、光明等已經(jīng)占據60%-70%的市場(chǎng)份額。數千家小企業(yè)靠著(zhù)規模并不大的農村市場(chǎng)活下來(lái)了。但是，隨著(zhù)伊利、蒙牛等企業(yè)今年大規模進(jìn)軍農村市場(chǎng)，中小乳制品企業(yè)在農村市場(chǎng)可憐的份額也即將不保。未來(lái)能夠活下來(lái)的乳制品企業(yè)或許不超過(guò)100家，行業(yè)前3名成為寡頭壟斷者，占據絕對優(yōu)勢地位。如果說(shuō)幾千家乳制品企業(yè)的最終命運就是死亡，這樣的命運是否太殘酷了呢？
　　啤酒行業(yè)曾經(jīng)也有超過(guò)千家企業(yè)，啤酒企業(yè)最多時(shí)幾乎每個(gè)縣都有啤酒廠(chǎng)�，F在，絕大多數啤酒廠(chǎng)要么被華潤、青啤、燕京等收購，要么就已經(jīng)死亡，只有中小企業(yè)啤酒企業(yè)還在掙扎。連年產(chǎn)量超過(guò)100萬(wàn)噸的四川南劍都已經(jīng)被華潤收購，那些年產(chǎn)量只有幾十萬(wàn)噸的啤酒企業(yè)將來(lái)怎么活？要知道，在10多年前，華潤連一家啤酒廠(chǎng)都還沒(méi)有。20年前，燕京一年的產(chǎn)量不過(guò)只有5000噸，它們的起點(diǎn)并不高啊。為什么這些企業(yè)改變了命運，而大多數啤酒企業(yè)卻消失于無(wú)形？如果10年或20年前就告訴那些啤酒企業(yè)的老板們，除非改變自己的命運，他們將成為啤酒行業(yè)發(fā)展的“陪葬品”，他們會(huì )相信嗎？現在當事實(shí)已經(jīng)形成時(shí)，多數企業(yè)連后悔的機會(huì )都沒(méi)有了。其實(shí)，國內還有少量中小啤酒企業(yè)，我們不知道他們是否已經(jīng)猛然醒悟，是否從那些“前車(chē)之鑒”中得到教訓？
　　肉制品行業(yè)曾經(jīng)有數百家企業(yè)，但是，現在雙匯、金鑼、雨潤已經(jīng)形成了行業(yè)的三寡頭壟斷。曾經(jīng)的行業(yè)龍頭春都、鄭榮早已經(jīng)消失于無(wú)形。要知道，當春都、鄭榮在肉制品行業(yè)風(fēng)光無(wú)限時(shí)，雙匯、金鑼、雨潤還沒(méi)有進(jìn)入該行業(yè)呢。這說(shuō)明，任何暫時(shí)的領(lǐng)先者都不一定是最后的勝利者。當行業(yè)格局最終落定時(shí)，多數企業(yè)的資產(chǎn)全部消失了，少數活下來(lái)的企業(yè)的價(jià)值數倍或數十倍于其凈資產(chǎn)。
　　速凍食品行業(yè)曾被認為是手工作坊占據主導的行業(yè)，小廠(chǎng)多得數不勝數。當思念進(jìn)軍速凍行業(yè)時(shí)，資本量極為有限。而且，高端有來(lái)自臺灣的海霸王、龍鳳，同城對手有占據先發(fā)優(yōu)勢的三全。10年時(shí)間下來(lái)，思念快速崛起，改變了自己的命運。大量手工作坊消失了，曾經(jīng)領(lǐng)先的對手，被思念超越了。

　　改變命運，或死得更悲壯

　　企業(yè)命運是否改變，關(guān)鍵在于是否能夠在行業(yè)的最終格局里占有一席之地。因此，尋找改變命運的軌跡，一定要從行業(yè)發(fā)展的規律和最終格局談起。
　　一個(gè)行業(yè)從幼稚期到成熟期通常要經(jīng)歷充分競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷三個(gè)階段。有人將此比喻為從“春秋時(shí)代”到“戰國時(shí)代”。一個(gè)行業(yè)發(fā)展初期，成千上萬(wàn)家企業(yè)活得都挺滋潤。但是，最終能夠活下來(lái)的企業(yè)卻少得可憐。上述現象是偶然現象還是普遍規律？我們不妨從世界同行業(yè)的對比中尋找產(chǎn)業(yè)發(fā)展規律。
　　啤酒是德國的“本土產(chǎn)業(yè)”，所以，德國2000家左右啤酒企業(yè)能夠共生共榮。啤酒不是美國的本土產(chǎn)業(yè)，所以，美國啤酒業(yè)呈現寡頭壟斷態(tài)勢。啤酒同樣不是中國的本土產(chǎn)業(yè)，所以，人們預測中國啤酒行業(yè)將逐步呈現美國啤酒行業(yè)的格局，而不是德國的格局。葡萄酒是法國的本土產(chǎn)業(yè)，所以，法國葡萄酒行業(yè)呈現多元化格局。但葡萄酒不是中國的本土產(chǎn)業(yè)。所以，中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)像美國一樣呈現寡頭格局。白酒是中國的本土產(chǎn)業(yè)，因此，任何對于白酒行業(yè)將實(shí)現產(chǎn)業(yè)集中或寡頭壟斷的預測都難以?xún)冬F。盡管茅臺和五糧液等優(yōu)勢企業(yè)規模有擴大趨勢，但卻無(wú)法從根本上改變白酒行業(yè)分散的基本格局。
　　通過(guò)上述分析，我們能夠大致找到行業(yè)演進(jìn)的基本規律。如果一個(gè)行業(yè)是本土產(chǎn)業(yè)，那么消費者的需求通常是多元的，產(chǎn)業(yè)通常呈現分散格局，不同規模的企業(yè)以不同的特色生存下來(lái)。企業(yè)不以規模論強弱，而以對特定消費者的適應決定成活。
　　世界上的多數產(chǎn)業(yè)都將面臨產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程，產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程是90%、99%甚至99.9%的企業(yè)的死亡過(guò)程。部分食品行業(yè)早就演繹了這樣的過(guò)程，未來(lái)還將有更多的行業(yè)演繹這個(gè)過(guò)程。

　　改變命運的邏輯

　　分析已經(jīng)改變命運的食品企業(yè)的發(fā)展歷程，我們發(fā)現三條值得關(guān)注的共性。

　　第一， 根據未來(lái)規�，F在，而不是根據現在規模未來(lái)。普通企業(yè)做規模時(shí)，是根據現在規模未來(lái)。如去年銷(xiāo)售額為5億元，今年計劃增長(cháng)30-50%%，于是目標定為“確保6億，爭取8億”。至于完成了6-8億元的銷(xiāo)售額能否改變企業(yè)的命運，則根本不在考慮之列。牛根生的邏輯是：2005年的銷(xiāo)售額必須達到100億元，因為只有達到100億元，才有資格整合對手，才會(huì )產(chǎn)生“資本聚集”效應。于是，采取倒推法，2004年的銷(xiāo)售額必須達到50億元，2003年的銷(xiāo)售額必須達到20億元，2002年的銷(xiāo)售額必須達到7億元。牛根生的邏輯就是：根據未來(lái)規劃現在。所謂未來(lái)，就是確保自己的命運改變。
　　根據現在規劃未來(lái)，也許規劃成功了，但企業(yè)卻失敗了。根據未來(lái)規劃現在，規劃的成功就是企業(yè)的成功。

　　第二， 發(fā)現行業(yè)的戰略性機遇期。美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家奈斯比特說(shuō)：成功不是因為解決了問(wèn)題，而是抓住了機會(huì )。誰(shuí)能發(fā)現戰略性機會(huì )，誰(shuí)就能抓住戰略機會(huì )。如果戰略性機遇之窗已經(jīng)關(guān)閉，企業(yè)就沒(méi)顛覆市場(chǎng)的機會(huì )。華龍和白象沒(méi)有抓住城市市場(chǎng)方便面的機會(huì )，但抓住了農村市場(chǎng)方便面容量急劇擴大的機會(huì )。雙匯在城市市場(chǎng)沒(méi)有領(lǐng)先占得先機，但農村火腿腸市場(chǎng)的快速擴容卻助雙匯成為行業(yè)老大。蒙牛的誕生之時(shí)，正是中國乳制品行業(yè)發(fā)展速度最快的時(shí)候。青島啤酒大規模并購之時(shí)，正是中國啤酒業(yè)整合的時(shí)期，青島啤酒采取了“先吃進(jìn)去，再消化”的策略。
　　這些企業(yè)之所以能夠改變命運，就是因為他們抓住了行業(yè)的戰略機遇，這些戰略機遇可能是千載難逢的�，F在，這些行業(yè)的戰略機遇已經(jīng)基本關(guān)閉，即使再給這些企業(yè)更好的創(chuàng )業(yè)條件，他們也難以取得相似的成功。

　　第三， 在戰略機遇期必須以顛覆行業(yè)為目標。對于后來(lái)者而言，正常的發(fā)展不能改變自己的命運，只有顛覆行業(yè)才能改變自己的命運。而在戰略機遇期，恰恰存在顛覆行業(yè)的條件。為什么那些改變命運的企業(yè)的戰略機遇期的發(fā)展速度可能連續多年高達100%以上，因為只有這樣超常規的發(fā)展才能顛覆市場(chǎng)。想當年，白象在規模遠比競爭對手小的情況下，把新產(chǎn)品的價(jià)格拉低到不可想象的程度。因為白象根本就不是按照現有規模核算成本，而是按照未來(lái)的規模核算成本，即根據市場(chǎng)的規模核算成本。因此，在市場(chǎng)顛覆期，需要老板有超人的魄力。需要有不成功便成仁的決心。改變命運，其實(shí)只在老板一念之間。

　　下一輪改變命運的機會(huì )在哪里

　　戰略性機會(huì )是等來(lái)的，戰術(shù)性機遇是找來(lái)的。在一個(gè)行業(yè)，戰略性機會(huì )可能只有有限的幾次。但戰術(shù)性機會(huì )則是無(wú)限的。在失敗者眼里，到處是困難。在成功者眼里，到處是機會(huì )。抓住了機會(huì )就解決了困難。
　　在已經(jīng)實(shí)現產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，機會(huì )已經(jīng)很少了。比如上面提到的眾多行業(yè)，已經(jīng)只有戰術(shù)性機會(huì )，極少有戰略性機會(huì )了。在有些食品行業(yè)，則充滿(mǎn)了戰略性機會(huì )。怎樣判斷一個(gè)行業(yè)是否還有戰略性機會(huì )？只要符合下列兩個(gè)條件：一、這個(gè)行業(yè)還有數百家、上千家、上萬(wàn)家企業(yè)，并且“老大不大”，即行業(yè)龍頭企業(yè)的相對規模并不大。二、這個(gè)行業(yè)不是天生分散的民族產(chǎn)業(yè)。
　　這樣的食品細分行業(yè)還很多，所以，機會(huì )也還很多。

(作者單位：山西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院)