許多企業(yè)家感到困惑:何以企業(yè)剛成立乃至發(fā)展初期 “稍不留神就賺錢(qián)”的興高采烈不久就成了美好回憶,隨之而來(lái)便是遭遇“一不小心就虧損”的困境？這難道是企業(yè)的宿命？

　　成立于1990年的山東巨力機械總廠(chǎng),曾是中國最大的農用三輪車(chē)生產(chǎn)基地。巨力公司1998年完成股票上市后,規模迅速擴大,實(shí)現了高速成長(cháng)。令人意想不到的是,2005年被深交所確定為ST企業(yè),2006年暫停上市,之后被濰柴動(dòng)力(000338,股吧)收購和重組。
　　在山東巨力的發(fā)展過(guò)程中,其控制權一直掌握在少數幾個(gè)人手里,這在企業(yè)發(fā)展初期,很有對市場(chǎng)反應靈敏,決策迅速的優(yōu)勢,為贏(yíng)得市場(chǎng)先機起到了重要作用。但當企業(yè)發(fā)展到一定規模后,山東巨力卻沒(méi)有建立起一套科學(xué)的決策機制,主要管理人員任人唯親,公司治理不完善,經(jīng)營(yíng)能力日趨下降。雖然山東巨力通過(guò)資本市場(chǎng)獲取了進(jìn)一步發(fā)展的資金,但沒(méi)有專(zhuān)注于主營(yíng)業(yè)務(wù)能力的提高和投入。進(jìn)而違背客觀(guān)規律,涉足生物制藥、新型建材、彩噴介質(zhì)、納米技術(shù)等非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,盲目多元化經(jīng)營(yíng),致使農用車(chē)業(yè)務(wù)缺少了持續專(zhuān)注的投入,無(wú)法跟上市場(chǎng)的腳步。當同行業(yè)的五征、時(shí)風(fēng)等企業(yè)不斷推出市場(chǎng)歡迎、適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品之后,巨力的農業(yè)車(chē)業(yè)務(wù)逐漸萎縮。同時(shí),公司寄予厚望的納米技術(shù)、制藥等項目大額虧損,不僅沒(méi)有取得預期的收益,反而需要源源不斷地從母公司獲取血液。
　　企業(yè)高速成長(cháng)難以為繼,首先表現為持續經(jīng)營(yíng)能力下降,而這通常與主要領(lǐng)導人決策失誤是聯(lián)系在一起的。企業(yè)要發(fā)展,企業(yè)面臨發(fā)展的內外部環(huán)境也是在不斷變化之中,因之,影響企業(yè)決策的因素會(huì )越來(lái)越多,越來(lái)越復雜,要決策,就會(huì )有失誤,就會(huì )有風(fēng)險,人們也允許或理解企業(yè)領(lǐng)導人的決策有時(shí)出現失誤,特別是非重大決策的失誤。但是人們不能容忍的是企業(yè)領(lǐng)導人在關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重大事件或關(guān)鍵時(shí)刻的決策失誤,尤其不能容忍企業(yè)領(lǐng)導人因剛愎自用,違背客觀(guān)規律,盲目決策而造成的失誤,因為這將給企業(yè)帶來(lái)災難性后果。
　　正確決策,科學(xué)決策,首先要建立在決策制度的科學(xué)性上,要體現依法、按程序科學(xué)決策,要避免因參與決策的成員發(fā)生群體思維導向,而導致群體決策失誤,這里要求企業(yè)主要領(lǐng)導人要保持公正、不偏向任何一方立場(chǎng),并鼓勵團隊成員提出反對意見(jiàn)和質(zhì)疑。在經(jīng)驗決策不充分的情況下,必要時(shí)可以聘請獨立第三方提供決策支持。
　　企業(yè)能否維持高速成長(cháng)的另一個(gè)干擾因素是經(jīng)濟周期。在市場(chǎng)經(jīng)濟越來(lái)越發(fā)達的今天,如何把握好外部環(huán)境的變化,把握好經(jīng)濟周期的盛衰,對企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)決策、投資決策和其他調整發(fā)展決策,顯得越來(lái)越重要。事實(shí)上,也有企業(yè)即使是在經(jīng)濟衰退的大環(huán)境下,也能在逆境中站穩腳跟,求得生存和發(fā)展。但這畢竟是個(gè)別企業(yè),而且往往是中小企業(yè),更多的企業(yè)往往難以躲過(guò)經(jīng)濟衰退帶來(lái)的“厄運”,特別是受大環(huán)境影響較大的行業(yè)和企業(yè)。
　　1988年,政府提出要通過(guò)調整價(jià)格管理方式,來(lái)實(shí)現宏觀(guān)調控的目標,即只有少數的商品由國家控制價(jià)格,大多數的商品價(jià)格放開(kāi)由市場(chǎng)調節。價(jià)格放開(kāi)后,商品價(jià)格短期內大幅上漲,搶購風(fēng)開(kāi)始。為了平息這次嚴重的通貨膨脹,政府采取了強硬的宏觀(guān)調控政策抑制總需求,實(shí)行了嚴控信貸規模、嚴格項目審批、對重要生產(chǎn)資料實(shí)行最高限價(jià)等措施,使經(jīng)濟“硬著(zhù)陸”。
　　“急剎車(chē)”式的宏觀(guān)調控對通貨膨脹下的投資過(guò)熱,的確實(shí)起到了遏制的效應,但是也讓許多企業(yè)遭遇了一個(gè)寒冷的冬天。一方面調控抑制了需求,另一方面政府提出要發(fā)揮商業(yè)部門(mén)“蓄水池”的作用,結果導致了商品的大量積壓。加之嚴格控制貸款后導致了許多企業(yè)的資金周轉困難,拖欠問(wèn)題嚴重,三角債、多角債大量增加,以至于許多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現前所未有的困難。
　　行業(yè)過(guò)度競爭是造成企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅度下降的又一個(gè)原因。上世紀九十年代家電市場(chǎng)VCD、DVD的過(guò)度競爭就是一個(gè)典型。DVD市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘較低,面對著(zhù)巨大的、高利潤的國內市場(chǎng),大批相關(guān)企業(yè)蜂擁而至,當1999年深圳一廠(chǎng)家將一直高居不下的DVD價(jià)格拉低至2000元以下后,企業(yè)間降價(jià)競爭愈演愈烈,就此,中國DVD業(yè)從成長(cháng)期直接進(jìn)入過(guò)度競爭的漩渦。隨后,DVD主流市場(chǎng)的價(jià)格只有400元左右,面對外來(lái)專(zhuān)利費的咄咄逼人、非理性的價(jià)格戰、雜牌機的泛濫成災等內憂(yōu)外患,目前每臺DVD的利潤僅維持在5元左右,因此有了 “賣(mài)DVD還不如賣(mài)大白菜!” 的流行說(shuō)法。
　　企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,一般都經(jīng)歷初創(chuàng )期、成長(cháng)期、高速發(fā)展期和衰退或調整期這么幾個(gè)階段。一個(gè)有幾十年歷史的企業(yè)若不能不斷創(chuàng )新,就會(huì )產(chǎn)生惰性,這個(gè)惰性就會(huì )成為企業(yè)發(fā)展的最大阻力。久而久之,惰性就會(huì )把企業(yè)的效率、變革精神腐蝕掉,到頭來(lái)企業(yè)不僅不能高速成長(cháng),反而將陷入難以自拔的困境。