商務(wù)部3月18日正式宣布，根據中國反壟斷法禁止可口可樂(lè )收購匯源。隨著(zhù)這張“紅牌”的出示，這樁社會(huì )高度關(guān)注的并購案告一段落。事情已成定局，再去爭論匯源應不應該賣(mài)給可口可樂(lè )已沒(méi)有意義。在不少人彈冠相慶“民族品牌”取得勝利之時(shí)，筆者卻認為：本土品牌更需要的是虛心向可口可樂(lè )這樣的成功跨國企業(yè)學(xué)習。

　　可口可樂(lè )并購匯源失敗，源于“反壟斷”保護�？陀^(guān)地說(shuō)，我們的民族企業(yè)在與洋品牌的競爭中，還處于需要保護的弱勢地位。商務(wù)部公開(kāi)了可口可樂(lè )并購匯源未通過(guò)反壟斷審查的三個(gè)理由，筆者認為，這三個(gè)理由恰恰擊中了本土品牌的軟肋,實(shí)際上正是民族企業(yè)應該學(xué)習和加強的著(zhù)力點(diǎn)。
　　理由之一：如果收購成功，可口可樂(lè )公司可能利用其在碳酸軟飲料市場(chǎng)的支配地位，搭售、捆綁銷(xiāo)售果汁飲料。究竟是什么使得可口可樂(lè )公司可以將其在碳酸軟飲料市場(chǎng)的支配地位傳導到果汁市場(chǎng)？答曰：品牌。中國企業(yè)具有品牌意識的時(shí)間并不長(cháng)，在為數不多的品牌實(shí)踐歷史中，企業(yè)更多地是將品牌與廣告、宣傳聯(lián)系在一起�？煽诳蓸�(lè )讓我們明白，品牌真正的內涵和價(jià)值在于市場(chǎng)號召力。在消費需求、技術(shù)條件、工藝設備、銷(xiāo)售渠道等基礎要素確定后，品牌的號召力將成為奪取市場(chǎng)最關(guān)鍵的要素。
　　理由之二：如果收購成功，可口可樂(lè )對果汁市場(chǎng)的控制力會(huì )明顯增強，使其他企業(yè)難以再進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。任何一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)都應該追求“控制力”，首先就是對渠道的控制。為什么可口可樂(lè )可以使其他企業(yè)沒(méi)有能力再進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)？因為其目前已經(jīng)有相當發(fā)達和健全的渠道網(wǎng)絡(luò )�？煽诳蓸�(lè )公司十分重視渠道建設，進(jìn)入中國以后，可口可樂(lè )公司讓業(yè)務(wù)員和渠道系統深滲到每個(gè)角落的策略，讓其產(chǎn)品真正地達到無(wú)處不在。在渠道為王的時(shí)代，誰(shuí)真正掌握了渠道，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)競爭的決定權。
　　理由之三：如果收購成功，可口可樂(lè )公司會(huì )擠壓國內中小企業(yè)的生存空間，給中國果汁飲料市場(chǎng)競爭格局造成不良影響。如果收購達成，可口可樂(lè )公司將占有果汁市場(chǎng)20%的市場(chǎng)份額，這意味著(zhù)什么？市場(chǎng)占有率絕對不僅是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)名詞，更是一種營(yíng)銷(xiāo)策略。盛田昭夫曾在其自傳中寫(xiě)道：“占有市場(chǎng)比眼前獲利更為重要�！逼髽I(yè)因市場(chǎng)的存在而存在，失去了市場(chǎng)，就失去了生存的土壤，更談不上什么競爭力。企業(yè)競爭力的強弱最終要靠市場(chǎng)來(lái)判定，市場(chǎng)占有率是衡量企業(yè)競爭力的最直接、最重要的指標。在果汁行業(yè)這種“完全競爭市場(chǎng)”，市場(chǎng)占有率策略絕對是最為有效的市場(chǎng)競爭手段。
　　三鹿的品牌價(jià)值曾經(jīng)高達140億元，但瞬間崩塌。保護、發(fā)展、壯大本土品牌，并不是收購與反收購這么簡(jiǎn)單，筆者永遠提倡中國企業(yè)做大做強自己的品牌，但是以一種情緒化的思維方式來(lái)過(guò)于強調對所謂“民族品牌”的保護其實(shí)于事無(wú)補。相反，我們應該以一種開(kāi)放和學(xué)習的心態(tài)去直面那些成功的洋品牌。面對它，承認它，學(xué)習它，趕超它。也只有這樣，民族品牌才能在競爭中提升自己。