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| 殘酷市場(chǎng)環(huán)境下的生存之道 |
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| 2009-04-02 薛建林 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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華東某化工公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)S公司)創(chuàng )立于2002年，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)DMC等化工產(chǎn)品。DMC作為一種綠色環(huán)保的有機溶劑，替代傳統的有毒有害有機溶劑，廣泛應用于涂料、樹(shù)脂、醫藥、電子等生產(chǎn)領(lǐng)域，市場(chǎng)潛在需求很大。該公司決策層在2002年前后敏銳地意識到DMC未來(lái)巨大潛在市場(chǎng)需求，其在碳酸二甲酯市場(chǎng)需求增長(cháng)啟動(dòng)之前快速上馬DMC生產(chǎn)線(xiàn)，并迅速擴大生產(chǎn)規模，很快成為行業(yè)領(lǐng)先者。2003年以來(lái)，該公司業(yè)務(wù)高速增長(cháng)，贏(yíng)利能力很強。2008年營(yíng)業(yè)收入達到20多億元，主導產(chǎn)品DMC系列產(chǎn)品占全國總產(chǎn)量的40%左右，出口量占全國出口量的50%左右。
市場(chǎng)競爭逐步顯現
隨著(zhù)DMC市場(chǎng)需求的快速增長(cháng)，國內多家企業(yè)紛紛看好該業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展，快速進(jìn)入該領(lǐng)域并投資擴大DMC的生產(chǎn)能力。隨著(zhù)國內DMC產(chǎn)能的快速增長(cháng)，該行業(yè)需求大于供給狀況逐步緩解，競爭逐步顯現。
2008年，國際金融危機爆發(fā)，將該行業(yè)提前帶入殘酷競爭環(huán)境。2008年第四季度以來(lái)，DMC市場(chǎng)需求增長(cháng)停滯，行業(yè)產(chǎn)能經(jīng)過(guò)兩年的快速增長(cháng)之后明顯大于當期市場(chǎng)需求，與此同時(shí)化工原料高臺跳水使行業(yè)絕大多數企業(yè)背負了高企的原料采購成本前行。市場(chǎng)環(huán)境急劇惡化，DMC行業(yè)迅速陷入虧損狀態(tài)。由于國內外環(huán)境不景氣，DMC市場(chǎng)供需不平衡，預計未來(lái)幾年內，該行業(yè)競爭將十分激烈。
面對殘酷的競爭環(huán)境，如何解決未來(lái)生存與發(fā)展問(wèn)題是DMC行業(yè)企業(yè)必須思考的首要課題。作為DMC行業(yè)的領(lǐng)先者，S公司清醒地意識到行業(yè)所面臨的困局，于是，決定借助外腦協(xié)同其進(jìn)行戰略轉型。
就DMC而言，其是一種工業(yè)用原料產(chǎn)品，面對的客戶(hù)是工業(yè)企業(yè)。工業(yè)企業(yè)客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品相對理性，其重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)。針對DMC客戶(hù)群分析發(fā)現，該企業(yè)客戶(hù)群可分為幾類(lèi)：第一類(lèi)為高端客戶(hù)，該類(lèi)客戶(hù)首先十分重視產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)性能與質(zhì)量穩定性，其次是價(jià)格，其通常直接從生產(chǎn)商采購；第二類(lèi)為一般大客戶(hù)，其采購量較大，對質(zhì)量要求一般，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)格，通常也直接從生產(chǎn)商采購；第三類(lèi)客戶(hù)為零星客戶(hù)，其采購量較小，對質(zhì)量要求一般，價(jià)格敏感度較低，其通常從中間商采購。
由于DMC是一種新型綠色環(huán)保有機溶劑，近幾年來(lái)市場(chǎng)需求快速增長(cháng)，市場(chǎng)一直處于供不應求的狀況，因此大部分廠(chǎng)商近幾年重點(diǎn)關(guān)注擴大生產(chǎn)規模，對產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、服務(wù)關(guān)注明顯不足，這就造成所有廠(chǎng)商的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，服務(wù)能力與水平遠遠跟不上客戶(hù)的實(shí)際需要。大部分廠(chǎng)商尚未對客戶(hù)進(jìn)行細分，采取有針對性的細分營(yíng)銷(xiāo)策略，尤其是在如何滿(mǎn)足高端客戶(hù)與零星客戶(hù)需求方面差距較大。
競爭關(guān)鍵點(diǎn)聚焦成本
從中短期來(lái)看，DMC行業(yè)競爭的關(guān)鍵點(diǎn)是質(zhì)量、成本與服務(wù)。從長(cháng)期來(lái)看，隨著(zhù)市場(chǎng)的逐步成熟，主要廠(chǎng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平方面將趨于一致，競爭的關(guān)鍵點(diǎn)將聚焦于成本。
從粗放型規�；l(fā)展轉向精細化質(zhì)量效益型發(fā)展是S公司的必須選擇。針對未來(lái)長(cháng)期發(fā)展，S公司在營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、管理等方面進(jìn)行戰略性系統思考，制定了一系列有針對性的戰略舉措并快速實(shí)施，確保在第二輪市場(chǎng)競爭中占據領(lǐng)先地位。
首先，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，S公司細分市場(chǎng)，推行差異化精準營(yíng)銷(xiāo)策略。
其對下游客戶(hù)進(jìn)行細分：一是高端直銷(xiāo)客戶(hù)，該類(lèi)客戶(hù)對產(chǎn)品技術(shù)性能與質(zhì)量穩定性要求高，要求廠(chǎng)商確保質(zhì)量與供應，愿意支付較高價(jià)格；二是基準直銷(xiāo)客戶(hù)，該類(lèi)客戶(hù)需求量大，需求量持續穩定，信用好，質(zhì)量要求一般，關(guān)注價(jià)格；三是普通客戶(hù)，該類(lèi)客戶(hù)需求量較小，需求不穩定，信用較差；四是小客戶(hù)，該類(lèi)客戶(hù)分布分散，需求量小，大部分通過(guò)中間商購買(mǎi)，價(jià)格敏感度不高。
S公司將高端直銷(xiāo)客戶(hù)與基準直銷(xiāo)客戶(hù)列為戰略性客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中確保不丟失該類(lèi)客戶(hù)。針對高端客戶(hù)，重點(diǎn)在產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)方面做好文章；針對基準直銷(xiāo)客戶(hù)，加強客戶(hù)關(guān)系建設，建立長(cháng)期戰略合作關(guān)系，在價(jià)格、供貨、付款、服務(wù)等方面給予系列優(yōu)惠政策，增強客戶(hù)的粘性，使客戶(hù)增加持續購買(mǎi)量。
對于普通客戶(hù)，采取隨行就市策略。針對行業(yè)過(guò)去不太重視的小客戶(hù)，S公司在全國各地合理布局建立若干個(gè)獨家代理商與經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)渠道將小客戶(hù)納入服務(wù)范圍，進(jìn)而實(shí)現市場(chǎng)的擴展。
與此同時(shí)，S公司加強競爭對手研究與市場(chǎng)分析，增強其對市場(chǎng)競爭的應變速度，使其差異化精準營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)現快速的動(dòng)態(tài)適應性調整。
其次，針對成本控制，S公司在采購、生產(chǎn)、技術(shù)、物流、管理等方面推行系列措施。
從S公司來(lái)看，由于其生產(chǎn)線(xiàn)投資較早，項目前期投資成本較后來(lái)者有一定的優(yōu)勢。S公司DMC生產(chǎn)能力在行業(yè)內最大，如果產(chǎn)能有效發(fā)揮，必然會(huì )在成本上產(chǎn)生規模經(jīng)濟效應。但從前期運營(yíng)狀況來(lái)看，由于管理粗放，企業(yè)規模經(jīng)濟效應發(fā)揮不足，從采購到生產(chǎn)各環(huán)節成本控制并不理想。
原材料成本占S公司產(chǎn)品成本構成的80%左右，是企業(yè)成本降低的重點(diǎn)。
針對原材料采購，S公司采取了分級分類(lèi)管理措施。針對大宗原材料，企業(yè)建立合格供應商評價(jià)選擇機制，采取招標采購與大批量采購方法，在確保原材料質(zhì)量的前提下降低采購成本。
生產(chǎn)系統，S公司規范各環(huán)節工藝與操作標準，建立消耗定額標準，以成本降低為重點(diǎn)推行目標管理。與此同時(shí)，組織技術(shù)力量系統研究生產(chǎn)環(huán)節的技術(shù)革新點(diǎn)，確定技術(shù)攻關(guān)專(zhuān)題立項，借助技術(shù)革新推進(jìn)生產(chǎn)成本的降低。
S公司物流委托外部第三方承運。S公司每年物流成本支出達六七千萬(wàn)元，企業(yè)過(guò)去由于贏(yíng)利好并未重視物流成本管理。針對物流管理，S公司建立了合格承運商評價(jià)選擇機制與承運市場(chǎng)信息調查機制，采取定期招標或議標的方式加強物流成本控制。
管理費用控制，S公司推行目標預算管理。通過(guò)預算分析，S公司發(fā)現企業(yè)在管理費用控制方面比較薄弱，可挖掘的空間較大。采取目標預算管理，企業(yè)能夠逐步降低管理費用。
第三，
加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性。
S公司由于切入DMC行業(yè)早，與行業(yè)內企業(yè)相比技術(shù)力量較強、技術(shù)經(jīng)驗豐富，其產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)性能力在業(yè)內處于領(lǐng)先的位置。但是從市場(chǎng)反饋來(lái)看，S公司DMC產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性與客戶(hù)要求存在一定的差距。
針對產(chǎn)品質(zhì)量穩定性問(wèn)題，企業(yè)需要在原材料采購質(zhì)量控制、生產(chǎn)過(guò)程控制方面加強管理。針對原材料采購質(zhì)量，S公司加強合格供應商的選擇，規范原材料采購質(zhì)量標準，加強原材料采購質(zhì)量監督檢驗，以確保進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節的原材料符合生產(chǎn)要求的質(zhì)量標準。在生產(chǎn)過(guò)程中，S公司加強各環(huán)節質(zhì)量監督，加強生產(chǎn)工藝與操作規范化執行，以確保質(zhì)量合格穩定。在銷(xiāo)售環(huán)節，S公司針對重點(diǎn)客戶(hù)，確保供應其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
第四，
建立產(chǎn)供銷(xiāo)一體化聯(lián)動(dòng)機制，提高市場(chǎng)快速反應能力。
在市場(chǎng)需求大于供給的情況下，企業(yè)核心是擴大產(chǎn)量，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)出問(wèn)題。但是在市場(chǎng)明顯供大于求、市場(chǎng)競爭十分激烈的情況下，企業(yè)必須產(chǎn)供銷(xiāo)一體聯(lián)動(dòng)，應對市場(chǎng)各種變化速度要快。
2008年四季度以來(lái)，化工產(chǎn)品市場(chǎng)的原材料價(jià)格、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品需求量波動(dòng)很大。特別是產(chǎn)品價(jià)格，不僅低于行業(yè)盈虧損點(diǎn)，而且有時(shí)甚至低于眾多企業(yè)產(chǎn)品變動(dòng)成本點(diǎn)。產(chǎn)供銷(xiāo)合理組織與安排能否有效地適應市場(chǎng)變化，不僅直接影響著(zhù)企業(yè)的盈利性，而且間接影響著(zhù)企業(yè)與重點(diǎn)客戶(hù)長(cháng)期合作關(guān)系，影響著(zhù)企業(yè)的長(cháng)期性。
S公司充分意識到產(chǎn)供銷(xiāo)一體快速聯(lián)動(dòng)的重要性，開(kāi)始著(zhù)手建立產(chǎn)供銷(xiāo)一體化聯(lián)動(dòng)機制。所謂產(chǎn)供銷(xiāo)一體化聯(lián)動(dòng)機制，即進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求與原材料市場(chǎng)供給分析與預測，制定或調整針對性的營(yíng)銷(xiāo)策略，根據營(yíng)銷(xiāo)策略安排原材料采購、原材料庫存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品庫存，使營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購、庫存一體化，實(shí)現系統合理的計劃統籌安排與操作落實(shí)，使企業(yè)整體運營(yíng)實(shí)現高效率、低成本、高效益的目標。
目前，S公司上述相關(guān)策略正在實(shí)施之中，效果逐步顯現。
S公司核心領(lǐng)導人認為，受金融危機的影響，未來(lái)三年內DMC市場(chǎng)競爭將十分殘酷。但是面對市場(chǎng)嚴峻的挑戰，S公司通過(guò)自身能力的快速提升，不僅能夠走出危機，而且能夠確立自己在本行業(yè)內的領(lǐng)導者地位。
(作者系世紀縱橫管理咨詢(xún)公司常務(wù)副總裁)
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