后倒閉潮時(shí)代，珠三角代工企業(yè)普遍存在一些管理上的問(wèn)題。在這個(gè)時(shí)候，一味地控制成本未必有效，以生產(chǎn)為中心而不以人為本，也是不利于提高生產(chǎn)效率的，但如果有好的管理制度卻不能執行到位，同樣也有可能將企業(yè)引入危險的境地——這是眾多OEM企業(yè)死亡后才總結出來(lái)的教訓。
　　“摳門(mén)式”管理得不償失 代工企業(yè)內部管理存在著(zhù)不容忽視的問(wèn)題，這一問(wèn)題已經(jīng)引起了珠三角許多代工企業(yè)的警醒并反思。深圳市龍崗區某電子廠(chǎng)便是其中一家。
　　凡代工生產(chǎn)，產(chǎn)品設計和生產(chǎn)的原材料大多由派單企業(yè)指定，所以，在主要生產(chǎn)原材料方面，能把握的空間并不大。只有在輔助生產(chǎn)材料方面還有一點(diǎn)成本控制余地。該電子廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)許先生說(shuō)，他們對成本管理抓得很認真。比如領(lǐng)料，細到哪怕是一顆螺釘的用處，都要落到實(shí)處。
　　但即便如此，在與其他代工企業(yè)競爭時(shí)，同樣的一筆訂單，利潤水平卻不相同；而且同樣的生產(chǎn)任務(wù)，在不同的時(shí)期成本消耗也不同。自去年初成本上漲以來(lái)，常常出現一筆訂單做下來(lái)不賺反賠的情況。
　　問(wèn)題出在哪里？在經(jīng)過(guò)考察之后得出了如下結論：生產(chǎn)過(guò)程中過(guò)于注重原材料、職工工資、水電等開(kāi)支的精打細算，卻忽視了生產(chǎn)流程的精細化管理。新形勢下，代工企業(yè)利潤越來(lái)越微薄，由此往往導致企業(yè)極度強化對成本的控制，幾乎達到“摳門(mén)”的地步。但是，與此同時(shí)，更應該強化對生產(chǎn)流程的優(yōu)化整合及監控，這才是最有效的。
　　軟投入助力生產(chǎn)效率 中山某五金廠(chǎng)，是一家港資企業(yè)，擁有員工500多人，主要生產(chǎn)鎖具，產(chǎn)品全部出口，目前給沃爾瑪的供應商做代工。今年，該公司聘請了職業(yè)經(jīng)理人彭先生來(lái)主持企業(yè)生產(chǎn)，而彭先生在改進(jìn)管理制度時(shí)也發(fā)現了代工企業(yè)的不少通病。
　　在認識到這一問(wèn)題后，彭先生又花了兩個(gè)月時(shí)間，與工人同吃同住，多次進(jìn)行集中交流或個(gè)別交談。作為企業(yè)管理者，通過(guò)這種方式化解了職工與老板的對立情緒。這種軟投入效果明顯，9月份的單月產(chǎn)量終于突破90萬(wàn)件。
　　謹防管理疲勞癥 教訓來(lái)自于某玩具制造商。據該廠(chǎng)商中層管理人員透露，兩年前他們的內部管理都是相當規范的，但是自去年起開(kāi)始出現一些問(wèn)題，管理制度沒(méi)得到嚴格執行。而到今年，管理已到了十分混亂的地步，生產(chǎn)效率低下是情理之中的事。
　　不能說(shuō)他們的管理水平低，確切來(lái)說(shuō)是“管理疲勞”�？傮w上說(shuō)，珠三角的外資包括港資企業(yè)的管理水平是不錯的，有系統的管理流程和制度，但是好的制度和流程要靠嚴格執行，一旦不執行或執行不力就會(huì )出問(wèn)題。
　　對于代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的復雜度或許并不算高，但管理的執行卻不能松懈。這正是前車(chē)之鑒留下的教訓。

(資料來(lái)源：牛津管理評論)