在臺灣苗栗三義鄉，有一家原來(lái)生產(chǎn)人像、木鴨等木制品的工廠(chǎng)，產(chǎn)品曾經(jīng)遠銷(xiāo)美日歐。上個(gè)世紀80年代，企業(yè)進(jìn)入生意好到“不管生產(chǎn)什么東西都有人要”的境界。不料，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，1996年，木鴨訂單大量減少，2002年，工廠(chǎng)幾近關(guān)門(mén)。為充分利用庫存的木鴨，老板于絕境處想出一個(gè)超越“彎道”的點(diǎn)子，將工廠(chǎng)改名“丫箱寶”觀(guān)光工場(chǎng)，取意“壓箱之寶”。老板嘗試讓顧客自己動(dòng)手彩繪木鴨，舊廠(chǎng)房重新裝修后，變身為DIY大教室，大人孩子紛紛前來(lái)信手涂鴉、天馬行空。于“彎道”處轉型“觀(guān)光工場(chǎng)”的玩具生產(chǎn)企業(yè)，就此走出一片新天地�！把鞠鋵殹钡霓D型經(jīng)歷，可以帶來(lái)這樣的啟示：企業(yè)陷于困境，絕處也能逢生。

　　啟示一：危機背面是商機

　　臺灣這家工藝品廠(chǎng)意識到，壓箱貨也是寶，危機背后存在商機，關(guān)鍵在創(chuàng )意和挖掘其價(jià)值�！芭_灣經(jīng)營(yíng)之父”王永慶有一個(gè)著(zhù)名理論——冰淇淋店要選在冬天開(kāi)張。一旦挨過(guò)最寒冷的季節，經(jīng)營(yíng)上便會(huì )得心應手，迎來(lái)賺錢(qián)的黃金時(shí)代。王永慶的理論告訴我們，沒(méi)有危機也要設想危機，以此磨煉自己，提升戰勝危機、突破困境的應變能力。
　　著(zhù)名家電企業(yè)海爾集團在應對危機、超越“彎道”時(shí)的轉折之舉也令人嘆服。今年元旦前夕，溫家寶總理到山東青島視察，海爾集團董事局主席張瑞敏在匯報時(shí)說(shuō)：“面對金融危機，我們認為，不僅要‘過(guò)冬’，還要學(xué)會(huì )‘冬泳’�！蹦敲�，海爾集團是如何“冬泳”的呢？張瑞敏說(shuō)：“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )�！逼髽I(yè)永遠生存在危機中，因此，企業(yè)要能夠“冬泳”，就意味著(zhù)要有超強的競爭力。海爾應對危機的絕妙之處是從“砸冰箱”到“砸倉庫”的轉折過(guò)程。張瑞敏說(shuō)：砸冰箱是質(zhì)量創(chuàng )新，砸倉庫是商業(yè)模式創(chuàng )新。去年7月，金融危機愈演愈烈，海爾實(shí)施了“砸倉庫”的商業(yè)創(chuàng )新模式——防止“兩多兩少”(防止庫存多、應收多、利潤少、現金少)。張瑞敏推行這一創(chuàng )新模式的理念是：金融危機面前企業(yè)“過(guò)冬”，就是兩條：豐衣和足食�！笆澄铩本褪怯唵�，“衣服”就是現金流。沒(méi)有訂單就等于沒(méi)有“食物”，不餓死也會(huì )餓暈，有了產(chǎn)品卻不能迅速變現，成為庫存，沒(méi)有了現金流，等于沒(méi)有“衣服”，還是要凍死。
　　面對危機，海爾創(chuàng )新的商業(yè)模式核心有兩條：一是客戶(hù)價(jià)值主張，二是雙贏(yíng)戰略�？蛻�(hù)價(jià)值主張，就是創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，為客戶(hù)解決難題；同樣，只有滿(mǎn)足客戶(hù)需求，企業(yè)利益才有真正保障，這是雙贏(yíng)。
　　可以說(shuō)，海爾的“砸倉庫”與臺灣的“丫箱寶”有異曲同工之妙，都是在危機面前求變，在經(jīng)營(yíng)策略上轉型，“彎道”跑得好，就能贏(yíng)得新發(fā)展機遇。

　　啟示二：不景氣中的有利因素

　　受全球金融危機影響，去年開(kāi)始，全球眾多企業(yè)訂單減少，生意下滑，尤以出口型企業(yè)為甚。面對2009年百年不遇的寒冬，許多企業(yè)裁員、讓員工休無(wú)薪假期。在這個(gè)被普遍認為糟糕的時(shí)期，有位著(zhù)名企業(yè)家這樣說(shuō)：不景氣也存在有利因素，可以找到更便宜的投資，找到很多優(yōu)秀人才。因此，處于暫時(shí)困境中的企業(yè)，在不景氣時(shí)代最睿智的做法就是沉下心來(lái)，找到自己的應對之策，在“�！迸c“機”面前高昂“龍頭”，以堅定的應變能力超越“彎道”，說(shuō)不定也能上演一部“丫箱寶”傳奇。
　　“這是最壞的時(shí)期，也是最好的時(shí)期。2009年，金融危機仍未見(jiàn)底，全球汽車(chē)業(yè)一片蕭條，奇瑞不能一味躲避，而是要勇敢駕馭，力爭實(shí)現‘彎道超車(chē)’�！逼嫒鸲�事長(cháng)、總經(jīng)理尹同耀認為，這次金融危機就像是一個(gè)彎道，在直道線(xiàn)路難分伯仲的汽車(chē)企業(yè)，在彎道上則可以利用優(yōu)勢超車(chē)勝出。奇瑞的“彎道超車(chē)”在于蓄勢，他們在決勝時(shí)做出兩個(gè)選擇：自主創(chuàng )新積蓄實(shí)力；綠色戰略謀求突破。這兩個(gè)選擇，使奇瑞在不景氣時(shí)期贏(yíng)得有利企業(yè)發(fā)展的先機。今年1月份，奇瑞公司取得創(chuàng )紀錄的汽車(chē)銷(xiāo)量，終端銷(xiāo)售3.5萬(wàn)輛，同比增長(cháng)36.14%，環(huán)比增長(cháng)31.5%，創(chuàng )下歷史新高。
　　有賽車(chē)經(jīng)歷的人都知道，在直跑道上飛馳，很難超越對手，只有拐彎才有可能超越，因為此時(shí)，每個(gè)車(chē)手都要減速，這就是著(zhù)名的“彎道超車(chē)”理論。去年全球金融危機爆發(fā)，“彎道超車(chē)”理念一下子成了許多企業(yè)在絕境中通過(guò)超越扭轉乾坤的制勝法寶。從經(jīng)濟學(xué)角度看，每一次市場(chǎng)出現的較大動(dòng)蕩，都會(huì )造就一個(gè)“彎道”，每一次經(jīng)濟泡沫的破滅，都會(huì )出現一個(gè)更大的“彎道”。從歷史經(jīng)驗看，“彎道超車(chē)”造就了一批新品牌，成就了一批新企業(yè)，同時(shí)讓那些在危機中有新突破的企業(yè)逆風(fēng)飛揚，實(shí)現新的超越。臺灣“丫箱寶”的轉型神話(huà)是一例，海爾集團的商業(yè)模式創(chuàng )新和奇瑞汽車(chē)的“彎道超越”也是一例。當然，還有更多的企業(yè)在別人減速時(shí)，借機趕超，迎難而上，謀求發(fā)展，使企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)渠道得到大的提升。

　　啟示三：要能跑更要善跑

　　臺灣“丫箱寶”傳奇告訴我們，企業(yè)要在“彎道”上跑得好，需要講究方法和技巧，不僅要能跑，而且要善跑。據筆者了解，山東一些企業(yè)就在不景氣中以浴火重生的勇氣抓住了商機。
　　山東如意集團在彎道中，給賽車(chē)裝了兩個(gè)輪子，一個(gè)是利用自有的“雙突破”如意紡技術(shù)，降低成本20%，同時(shí)生產(chǎn)出世界領(lǐng)先的產(chǎn)品，打入歐美發(fā)達國家；二是啟動(dòng)國內“大篷車(chē)”推廣計劃，讓內銷(xiāo)比例提高五成。菱花味精則在原料玉米身上下功夫，將玉米吃干榨凈，實(shí)現副產(chǎn)品價(jià)值超過(guò)主產(chǎn)品，同時(shí)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向醫藥行業(yè)開(kāi)拓衍生品市場(chǎng)。山東華勤集團彎道中敢于加速，投資30億元開(kāi)工建設兩個(gè)高端項目。山東魯抗醫藥在稍縱即逝的機遇面前，去變道搶道，把40年來(lái)最拿手的大制劑重新規劃，重樹(shù)振興大旗……這些在危機陰影籠罩下的企業(yè)信心百倍地把握勝機，成為超越中勇于挑戰的典型案例。
　　當然，另一個(gè)不爭的事實(shí)是，絕大多數企業(yè)都想“彎道超車(chē)”中絕處逢生，改變命運，但是，最終能實(shí)現夢(mèng)想的企業(yè)并不太多。有關(guān)專(zhuān)家說(shuō)，不是所有的“彎道”都是超車(chē)的好機會(huì )，也不是所有的“車(chē)手”都可以做到“超車(chē)”�！皬澋莱�車(chē)”需要智慧、勇氣，更需要實(shí)實(shí)在在的作戰能力。因為同樣的事情，以不同的眼光和心態(tài)面對，結果會(huì )大不相同。