|
| 創(chuàng )維與國美蛻變彰顯市場(chǎng)進(jìn)步 |
|
|
|
|
|
|
| 2009-07-08 葉檀 來(lái)源:每日經(jīng)濟新聞 |
|
|
黃宏生于7月4日保釋出獄，這一消息刺激創(chuàng )維數碼接連上漲。這不僅是資本市場(chǎng)對于黃宏生企業(yè)家能力的肯定，更是對于職業(yè)經(jīng)理人模式的肯定。
按照德隆模式，在公司核心人物出事之后，資本與實(shí)體“帝國”隨之轟然倒塌，大多數時(shí)候被國企接管，隨著(zhù)對企業(yè)“原罪”的清算，民企的核心競爭力一并遭到清算。而創(chuàng )維與國美卻走出了一條新路：在核心人物出事之后，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人團隊保證了企業(yè)正常運轉渡過(guò)危機，既保留了中國民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，也降低了社會(huì )成本，同時(shí)拂去中國職業(yè)經(jīng)理人的資本泡沫回歸本源。
這兩個(gè)公司的職業(yè)經(jīng)理人盡到對企業(yè)、對董事會(huì )、對股東的信托責任，做好企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人的第一要義。創(chuàng )維集團的首席執行官張學(xué)斌，理解自己無(wú)法成為一言九鼎的創(chuàng )業(yè)者，但是可以成為擁有管理大權的經(jīng)理人。張學(xué)斌向黃宏生“奪權”成功，第一次是2001年初進(jìn)創(chuàng )維之時(shí)，向黃宏生遞交財權、人權、物權、經(jīng)營(yíng)權清單；逼迫黃宏生轉變觀(guān)念，成為董事長(cháng)，而不是事必躬親的前線(xiàn)猛將；同時(shí)捉刀建立了一套與產(chǎn)品最終市場(chǎng)表現掛鉤的激勵機制，正確的激勵機制是企業(yè)成功的基石之一，花費了兩年左右的時(shí)間建立了一套內部制度。
創(chuàng )維職業(yè)經(jīng)理人提前進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，是創(chuàng )維在后黃宏生時(shí)代能夠立于狂瀾而不倒的前提條件。黃宏生入獄使職業(yè)經(jīng)理人制度形神俱備，經(jīng)理人團隊頂住了黃宏生入獄的第一輪沖擊波，以回購等方式保證了創(chuàng )維股價(jià)不倒，把握住了產(chǎn)品的升級時(shí)間，通過(guò)分公司法人化與股權激勵，使經(jīng)理人團隊利益捆綁在一起。創(chuàng )維數碼在香港聯(lián)交所發(fā)布其5月銷(xiāo)售數據：5月平板電視銷(xiāo)售量比去年同月激增279%，“在截至2009年5月30日的12個(gè)月，創(chuàng )維在中國大陸液晶電視市場(chǎng)的銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額占有率都位居第一�！睌祿f(shuō)明，創(chuàng )維集團的董事會(huì )聘請的是稱(chēng)職的經(jīng)理人。
黃宏生與經(jīng)理人團隊顯示出清醒與明智，但在出事后，黃宏生與團隊刻意劃分創(chuàng )始人與公司的界限，強調創(chuàng )維“是一個(gè)治理結構規范完善的上市公司，其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理不會(huì )因任何個(gè)人因素而受到影響”，從黃宏生入獄強調到黃宏生保釋出獄。至此，黃宏生2006年9月在獄中給創(chuàng )維董事局擴大會(huì )議寫(xiě)的信正在成為現實(shí)——“創(chuàng )維如今進(jìn)入了一個(gè)‘后老板’時(shí)代，一個(gè)由現代企業(yè)家團隊引領(lǐng)的巨型組織前進(jìn)的時(shí)代。這是我一直以來(lái)所期盼的，因為在全球企業(yè)發(fā)展的長(cháng)河中，很多世界級的公司已經(jīng)成功地代代相傳，給予了新興的中國企業(yè)以光明的前景�！�
黃宏生當然不會(huì )放棄自己一手創(chuàng )下的基業(yè)，他以股票投資的方式繼續成為創(chuàng )維的第一大股東。目前黃宏生家族共擁有上市公司創(chuàng )維數碼39.71%的股權，黃宏生妻子林衛平仍擔任著(zhù)公司的董事職務(wù)。資本市場(chǎng)可以實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，這是建立職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的第一步。
后黃光裕時(shí)代的國美所走的路，與創(chuàng )維所走的路有異曲同工之妙。在黃光裕接受調查的第一時(shí)間，董事會(huì )劃清公司與創(chuàng )始人之間的界限，同時(shí)成立特別行動(dòng)委員會(huì )處理危機時(shí)刻的公司事務(wù)。6月23日，國美高開(kāi)78%高調復牌，陳曉帶領(lǐng)國美團隊渡過(guò)第一輪危機，國美團隊還進(jìn)行了黃光裕時(shí)代未實(shí)行的實(shí)質(zhì)性的經(jīng)理人制度變革，對管理團隊進(jìn)行持股獎勵，引入“食草動(dòng)物”式的外部資本，在保證黃光裕家族控股權的前提下，國美從家族式企業(yè)到職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的手術(shù)拉開(kāi)序幕。
更加不容忽略的是，投資者與民意對于職業(yè)經(jīng)理人團隊的寬容。投資者沒(méi)有過(guò)多地追究
“原罪”，而是著(zhù)眼于企業(yè)的發(fā)展前景，是職業(yè)經(jīng)理人團隊是否稱(chēng)職，投資者對于官商勾結的PE式行賄表示出十足的憤怒，而對民營(yíng)企業(yè)的轉型給予充分的理解。這是中國職業(yè)經(jīng)理制度難得的土壤，也是民營(yíng)企業(yè)化蛹為蝶的良機。也許有人會(huì )說(shuō)，創(chuàng )維與國美在香港上市，與內地環(huán)境不同，但看看黃宏生、黃光裕出事后內地媒體的評論，都在呼吁建立職業(yè)經(jīng)理人機制，給予企業(yè)轉型的時(shí)間，降低社會(huì )整體成本，不要重蹈德隆時(shí)代的覆轍。誰(shuí)能說(shuō)內地市場(chǎng)不理性、不寬松呢？
創(chuàng )維模式與國美模式，顯示出中國市場(chǎng)真正的理性所在，以及中國企業(yè)的希望所在。這些職業(yè)經(jīng)理人具有專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與敬業(yè)精神，與創(chuàng )業(yè)者的明智和市場(chǎng)的寬容疊加在一起，開(kāi)啟了職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的大幕，擺脫了以往清算式的、魚(yú)死網(wǎng)破式的企業(yè)發(fā)展路徑。
|
|
|
|
|