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| 從谷歌操作系統看企業(yè)創(chuàng )新管理 |
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| 2009-07-15 周飆 來(lái)源:21世紀經(jīng)濟報道 |
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上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系統Chrome
OS，隨即在業(yè)界引起軒然大波，許多評論者認為這是谷歌向微軟正式宣戰，也是谷歌從應用軟件、瀏覽器，到操作系統，一步步深入微軟的領(lǐng)地，如今要直搗其大本營(yíng)了；然而依我看，谷歌或許并沒(méi)有如此宏大而周密的計劃，它近年來(lái)的一系列產(chǎn)品擴張，看來(lái)更像是其全方位拓展網(wǎng)絡(luò )應用、鼓勵員工自主創(chuàng )新、四處播種遍地開(kāi)花，這一經(jīng)營(yíng)策略的自然結果；因為富網(wǎng)絡(luò )應用（RIA）大量涌現，需要一個(gè)更高效更安全的瀏覽器，于是有了Chrome。因為用戶(hù)面對瀏覽器的使用時(shí)間占據越來(lái)越高的比例，臃腫而遲鈍的桌面操作系統越來(lái)越成為用戶(hù)的累贅，于是有了Chrome
OS。
仔細觀(guān)察谷歌的系列新產(chǎn)品，會(huì )發(fā)現一個(gè)特點(diǎn)：這些產(chǎn)品之間似乎完全沒(méi)有相互協(xié)調和配合，甚至互不支持；Chrome發(fā)布時(shí)，人們驚訝的發(fā)現，它不僅沒(méi)有帶Google工具欄，沒(méi)有預置任何谷歌應用的鏈接，甚至不支持用Gmail發(fā)送網(wǎng)頁(yè)和實(shí)時(shí)取詞翻譯，也無(wú)法用谷歌筆記本記錄網(wǎng)頁(yè)，而所有這些在其他瀏覽器里都可以做到。其實(shí)施密特早先也反對Chrome和Chrome
OS項目，這使它們看上去更不像是谷歌經(jīng)過(guò)深思熟慮的整體戰略的一部分。像谷歌這樣十分松散、時(shí)而有些凌亂、有時(shí)甚至沖突的產(chǎn)品發(fā)布序列，實(shí)際上恰恰體現了其獨特的創(chuàng )新管理模式，要看清谷歌的產(chǎn)品路線(xiàn)和發(fā)展戰略，便需要對這一模式加以細究。
我們知道，每個(gè)谷歌工程師可以把20%的工作時(shí)間用于自己感興趣的項目；重要的是，20%工作與常規任務(wù)之間，并非涇渭分明，谷歌的許多產(chǎn)品，最初便是從這20%中萌生，當然，更多的項目還停留在實(shí)驗室里或者已經(jīng)夭折；這一模式的精髓并不在于20%的自由時(shí)間，而在于20%自發(fā)項目向正式項目發(fā)展和篩選的機制；一位工程師在構思了一個(gè)想法、并作出了初步嘗試之后，常常需要建立更大的團隊、獲取更多的資源，來(lái)推進(jìn)項目，按通常做法，這時(shí)候他就要寫(xiě)報告去說(shuō)服上級部門(mén)，如果得到支持，計劃部門(mén)會(huì )幫他擬訂開(kāi)發(fā)計劃、調配資源、建立團隊；谷歌最大的改變是在這一環(huán)節，20%項目的發(fā)起者需要說(shuō)服的不是上級，而是他的同事和用戶(hù)。
這樣一來(lái)，在項目發(fā)育和篩選過(guò)程中，資源配置不再完全取決于當事者的職位、資歷和級別，于是，傳統企業(yè)中基于等級化組織體系的集中式資源計劃，部分的被一個(gè)模擬市場(chǎng)機制所取代了；這一機制使得谷歌公司更像一個(gè)風(fēng)投，他把20%的勞動(dòng)資源用作無(wú)特定目標的種子基金，四處撒播，看到哪棵苗長(cháng)得不錯，就追加投入，隨著(zhù)苗的長(cháng)勢，結合企業(yè)的戰略方向，逐級追加投資并提升項目?jì)?yōu)先級，其中少數最終成長(cháng)為正式發(fā)布產(chǎn)品；與風(fēng)投不同的是，谷歌為創(chuàng )新提供了一個(gè)平臺，并制訂了一套規范，前者包括其搜索引擎所創(chuàng )造的龐大無(wú)比的數據庫，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等數據結構、語(yǔ)言和接口標準，以及全局統一的技術(shù)框架和服務(wù)平臺。
創(chuàng )新管理歷來(lái)是企業(yè)管理中的難題，許多管理專(zhuān)家甚至認為，從性質(zhì)上講，創(chuàng )新原本就是無(wú)法管理的；創(chuàng )新之為創(chuàng )新，便在于其不確定性和不可預見(jiàn)性；一家企業(yè)憑借一兩項創(chuàng )新而迅速成功，這樣的故事很多，但一個(gè)大企業(yè)如何長(cháng)期維持持續不斷的創(chuàng )新能力，在許多人看來(lái)是個(gè)無(wú)解的問(wèn)題。謀求創(chuàng )新的思路大致有兩種：從需求出發(fā)，先找出缺陷和不足，再尋求改進(jìn)方案；從技術(shù)出發(fā)，跟蹤基礎研究的最新進(jìn)展，評估和嘗試將其運用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的潛力。大企業(yè)為了維持穩定的業(yè)績(jì)，必須不斷獲得創(chuàng )新；到上世紀后半期，大企業(yè)都已投入巨資建立自己的研發(fā)中心，但憑借一己之力仍不可能維持創(chuàng )新的持續性；IBM近年來(lái)轉向了合作開(kāi)發(fā)模式，它幾乎為每一個(gè)重要開(kāi)發(fā)項目都尋找一兩個(gè)合作伙伴，以期最大程度的調動(dòng)外部資源來(lái)支持自己的研發(fā)計劃。
另一條路線(xiàn)是收購，大型企業(yè)每年會(huì )收購數十家新創(chuàng )小企業(yè)來(lái)獲得其創(chuàng )新成果；在決定收購之前，也會(huì )通過(guò)合作項目來(lái)支持小企業(yè)創(chuàng )新；有些企業(yè)還鼓勵員工獨立創(chuàng )業(yè)，等他們發(fā)展有起色時(shí)再連人帶企業(yè)買(mǎi)回來(lái)。這些都是不錯的辦法，問(wèn)題在于交易成本很高：與內部開(kāi)發(fā)相比，收購需要支付高得多的溢價(jià)，而并購常常會(huì )在技術(shù)路線(xiàn)、人事安排和組織整合方面帶來(lái)高昂的成本。谷歌模式在這方面具有明顯的優(yōu)勢：他實(shí)際上在用零溢價(jià)不斷的回購獨立創(chuàng )業(yè)的員工團隊，并且在此過(guò)程中維持了技術(shù)路線(xiàn)、企業(yè)文化和組織結構的一致性和連續性；同時(shí)，在項目成長(cháng)的各個(gè)階段，企業(yè)戰略部門(mén)都可以十分靈活和及時(shí)的方式施加影響和引導，調配所需資源，這樣，外部風(fēng)險和不確定成本可以被控制在最小范圍內。不過(guò)，盡管有這些優(yōu)勢，也取得了大量成果，但谷歌創(chuàng )新模式畢竟是全新的，其特性、價(jià)值和可復制性，還有待時(shí)間的考驗。
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