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| 誰(shuí)說(shuō)“聯(lián)想”不要想 |
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| 2009-07-27 鄭磊 來(lái)源:第一財經(jīng) |
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說(shuō)到中國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)，聯(lián)想無(wú)疑是一個(gè)無(wú)法回避的案例。人們依稀記得，當聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部后不久，一家競爭對手居然打出了“連（聯(lián)）想都不要想”的口號，極盡挖苦揶揄之能事。聯(lián)想該不該并購IBM PC? 買(mǎi)下后能不能消化掉？這些問(wèn)題一直都有爭議，筆者始終對此持質(zhì)疑態(tài)度。從戰略到戰術(shù)，再到操作層面，“聯(lián)想”都給予了我們深刻的啟發(fā)。
聯(lián)想曾經(jīng)在PC行業(yè)連續十年占據老大的位子。那時(shí)，國人還不知道戴爾是誰(shuí)。然而，聯(lián)想不甘于只在微機行業(yè)施展拳腳，她要有更大的抱負，于是，2001年，聯(lián)想提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)愿景，開(kāi)始全面擴張，四面出擊，實(shí)施其多元化戰略。結果幾近于慘敗。想借助多元化實(shí)現國際化的聯(lián)想， 到2001年，聯(lián)想美國公司成立為止，聯(lián)想在國外擁有7家分公司，1家物流中心和100多家海外營(yíng)銷(xiāo)渠道，儼然一副跨國公司的架勢。然而，按照普遍認可的標準，一家國際化公司總收入的20%以上應該來(lái)自國外，而聯(lián)想海外分公司的收入占其總收入的比重僅為3％左右，而且還主要是一些零部件，而不是品牌產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。顯然，這樣的國際化程度，離其遠大的目標還相差甚遠。
在聯(lián)想不甘心只是家做電腦公司的時(shí)候，戴爾卻并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直銷(xiāo)和成本管理優(yōu)勢蠶食著(zhù)國內市場(chǎng)。廉價(jià)PC和無(wú)人匹敵的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )曾經(jīng)讓LEGEND（傳奇）成為REALITY（現實(shí)），但當聯(lián)想轉向多元化時(shí)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額在逐漸縮小，對手卻在以遠高于聯(lián)想的毛利率和驚人的增長(cháng)速度搶奪市場(chǎng)空間。戴爾因此成為中國市場(chǎng)的老大，而在全球PC市場(chǎng)也成為數一數二的角色。2004年，聯(lián)想的多元化戰略以失敗告終，三年前美好的夢(mèng)想也因此破滅，又開(kāi)始了全面收縮戰線(xiàn)，重新回歸PC業(yè)務(wù)之舉。
聯(lián)想回歸PC后的應變之策果然非同凡響，2004年3月26日，聯(lián)想以付出不菲的代價(jià)正式躋身于國際奧委會(huì )全球合作伙伴——希望利用奧運會(huì )的資源來(lái)率先實(shí)現品牌影響的國際化。2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。這一次，聯(lián)想更敢想，將重點(diǎn)突破的目標市場(chǎng)定位在北美、歐洲和日本這三個(gè)全球最大的PC消費區域，其次才是亞洲和北非市場(chǎng)，同時(shí)向世人公布了一個(gè)可以量化考核的目標——在三五年內，聯(lián)想要將海外銷(xiāo)售額從現在的5%提高到25%~30%。這是一條短期達到目標的捷徑還是一副飲鴆止渴的慢性毒藥，殊難判斷。但這符合聯(lián)想的國際化愿景，并購讓聯(lián)想成為了名義上的全球性公司，具備了大型跨國公司的規模，引入了外籍高管，把總部設在了國外，CEO的薪酬也實(shí)現了與國際接軌，然而，形似不等于神似，聯(lián)想連續兩個(gè)財年的凈利潤都出現大幅度下滑。
并購之后，為IBM原有的客戶(hù)提供服務(wù)的已經(jīng)不是那個(gè)令人尊崇的藍色巨人了。聯(lián)想雖然在中國非常強勢，但在歐美市場(chǎng)，很多消費者還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)Lenovo這個(gè)品牌，甚至有些人還以為L(cháng)enovo是一種意大利的小甜點(diǎn)。
應該說(shuō)，聯(lián)想在并購整合過(guò)程中的做法，確有可圈可點(diǎn)的地方：其聰明之處是首先穩住原IBM的核心管理層、研發(fā)和市場(chǎng)團隊，第一年，聯(lián)想為留住原IBM PC業(yè)務(wù)的客戶(hù)與員工，不惜犧牲了效率和降低成本的速度，直接導致凈利潤率快速下降為1%～2%，比收購前下降了三個(gè)百分點(diǎn)；第二年，聯(lián)想實(shí)施了重組與裁員，大幅縮減成本。這是真正融合的開(kāi)始，圍繞著(zhù)組織、流程變革，文化取舍和沖突的矛盾突顯出來(lái)并一直延續至今。為了避免淡化IBM文化而聯(lián)想本土文化尚不能被歐美雇員接受造成的真空，聯(lián)想巧妙地利用了競爭對手的力量，大批引進(jìn)戴爾管理人才，帶來(lái)與歐美同源但比聯(lián)想本身期望的更靈活、快捷的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。經(jīng)過(guò)三年的全面整合之后，2007年財報顯示，聯(lián)想全年銷(xiāo)售額上升17%，凈利潤較上一財年增長(cháng)201%，在2008年以167.8億美元的規模首次擠入《財富》全球500強企業(yè)榜單。但是，作為關(guān)鍵的指標，2007財年3%的利潤率未達到并購前的預期，截至2008年底，聯(lián)想凈虧損9700萬(wàn)美元。最新的消息是老將柳傳志再度出馬，擔任董事局主席，楊元慶改任CEO，接替威廉·阿梅里奧的職位。
聯(lián)想能走到今天，應該說(shuō)是很不容易了。聯(lián)想的國際化不僅僅是整合IBM PC后能否盈利的問(wèn)題，更深層面的問(wèn)題在于，能否繼續做大做強？聯(lián)想知道自己不能永遠靠PC生存，這個(gè)認識是正確的，可惜當初確實(shí)是“超前認識”。聯(lián)想看到了藍色PC巨人成功地從制造業(yè)變身為高科技服務(wù)提供商，走入了更新更寬廣的新境界，也嘗試去模仿，但終究方法不對，無(wú)可奈何中又回到了起點(diǎn)。聯(lián)想現在應該考慮的是，吞掉和消化IBM PC其實(shí)也仍然沒(méi)有解決打造“百年老店”的戰略問(wèn)題，如何從產(chǎn)業(yè)鏈的低端（制造PC）向高端(IT服務(wù))轉移，對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，是注定無(wú)法逃脫在低層求生的宿命，還是將出現涅槃再生式的嬗變？這是一個(gè)重要而緊迫的問(wèn)題，聯(lián)想現在必須要考慮這個(gè)問(wèn)題了。（作者系香港招銀國際投資銀行高級副總裁，《海外鏊兵》作者，個(gè)人博客：http://charlielzheng.chinavalue.net）
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