被輿論強烈關(guān)注的通鋼重組事件，據新華社報道，目前通鋼“生產(chǎn)、生活秩序恢復正�！�。雖然更多的真相還有待披露，但在這場(chǎng)因民企重組國企而引發(fā)的突發(fā)事件中，我們最應該值得深思的還是困擾中國國企改革多年的老問(wèn)題：國企改制中的民企應該扮演一個(gè)什么角色？
　　從民企建龍集團的成長(cháng)軌跡看，其始終是依靠國企而成長(cháng)，但卻一直沒(méi)有清晰地解決產(chǎn)權問(wèn)題，這可能是政策不允許民企控股鋼鐵國企下的不得已而為之，但也有可能是“過(guò)分聰明”，留戀在國企改制中渾水摸魚(yú)的快感。
 
　　建龍的“蛇吞象”成長(cháng)史

　　據媒體報道，1998年，浙江商人張志祥在唐山市下屬的遵化市成立個(gè)人獨資企業(yè)——遵化建龍鋼鐵總廠(chǎng)，并協(xié)議租賃遵化市鋼鐵廠(chǎng)所屬的燒結、煉鐵、煉鋼及相關(guān)配套固定資產(chǎn)。三年后，遵化建龍鋼鐵總廠(chǎng)買(mǎi)斷遵化市鋼鐵廠(chǎng)，完成改制后更名為唐山建龍實(shí)業(yè)有限公司。
　　建龍的鋼鐵帝國由此起家，并在后來(lái)不斷復制這種租賃—盈利—改制的模式。在獲得復星集團的投資后，模式提速。從唐山開(kāi)始，建龍又進(jìn)軍承德、寬城等地，并購了多家類(lèi)似的鋼鐵虧損企業(yè)，經(jīng)過(guò)改制，“這些企業(yè)成為當地企業(yè)的龍頭”。 這有點(diǎn)類(lèi)似于海爾“激活休克魚(yú)”的經(jīng)典案例，同樣的企業(yè)、設備和職工，只是來(lái)了新的當家人，帶來(lái)的既不是資金也不是政策，就是高效的管理，就能激活老企業(yè)的活力。
　　在企業(yè)成長(cháng)初期，這種模式無(wú)可厚非，甚至可以說(shuō)是一個(gè)最優(yōu)的選擇，以少量資金，就可以以托管或承包的方式“控制”一家大型國有企業(yè)，這種“蛇吞象”的游戲，既幫助國企甩掉包袱贏(yíng)得利潤，又能為自己迅速獲得資金積累，在積累到一定程度的時(shí)候，就可以反過(guò)頭來(lái)吃掉這個(gè)國有企業(yè)，實(shí)現真正的“蛇吞象”。
　　2004年左右，建龍北上鋼鐵重鎮——中國東北地區，參與了撫順新?lián)徜摰母闹�。據撫順市國資委網(wǎng)站報道，建龍獲得了新?lián)徜摬糠止蓹嗪�，僅僅3個(gè)月就扭虧為盈，10個(gè)月后，就在當年上半年實(shí)現利潤1.47億元，同比增長(cháng)10.5倍；上繳稅金1.8億元，同比提高433%，員工月平均工資水平上漲幅度為36%。
　　這被建龍視為成功托管?chē)�企的�?jīng)典案例，在遼寧省當地也被廣泛地宣傳為國企改制后實(shí)現盈利的成功典范，新?lián)徜摵徒�龍在當時(shí)都是頭頂光環(huán)的明星企業(yè)。之后，建龍繼續向北，進(jìn)入吉林省，相繼重組了吉林冶金和通鋼。

　　利益沖突弊端顯現

　　隨著(zhù)建龍重組的國企規模越來(lái)越大，這種模式的弊端也開(kāi)始暴露。
　　首先，大國企和小國企不一樣。小國企，包袱不多，影響不大，建龍可以很容易取得控股地位，但是像通鋼這樣的大型國企，是一省財政支柱的企業(yè)，要想獲得控股地位，會(huì )引發(fā)意想不到的利益沖突。
　　其次，企業(yè)都是趨利避害的，若不能獲得企業(yè)的控股權，民企怎么能把自己當成一個(gè)真正的當家人，掏空國企的潛在動(dòng)力就此存在。尤其在通鋼改制的過(guò)程中，兩個(gè)類(lèi)型的企業(yè)同時(shí)存在，一是通鋼集團層面，建龍雖然持股近40%，但卻擁有日常管理經(jīng)營(yíng)權限，二是從吉林建龍鋼鐵演變而來(lái)的通鋼集團吉林鋼鐵公司，建龍具有其絕對控股地位。
　　據媒體報道，金融危機的時(shí)候，通鋼集團的員工工資減到每月人均300元，而作為以抵押通鋼老區貸款而興建的吉林鋼鐵卻正常生產(chǎn)，員工收入未有任何損失。一位業(yè)內人士甚至披露，建龍把當地產(chǎn)的價(jià)格便宜的鐵礦石用在自己的企業(yè)，而把進(jìn)口高價(jià)礦用在了通鋼集團。
　　在鋼鐵行業(yè)，民企參股一家國有企業(yè)，既可以享受?chē)�企的貸款、項目立項等超國民待遇，又可以免去宏觀(guān)調控對民營(yíng)企業(yè)發(fā)展鋼鐵行業(yè)的限制，而且一出手就能賺錢(qián)，遠遠比新建一家鋼廠(chǎng)要來(lái)得快，也比新建一家鋼廠(chǎng)的成本要低得多。
　　可以說(shuō)，民企走這條路也是被制度空間壓迫的，很多民企都想建大鋼廠(chǎng)，但是宏觀(guān)調控政策不允許，最后只有逼上梁山和國企合作，而這種合作稍不留神就會(huì )攫取出超額的“體制轉軌”利潤，令建龍等民企嘗到甜頭而欲罷不能。

　　聰明不要被聰明誤

　　和建龍一樣，其投資者復星集團在鋼鐵領(lǐng)域上的作為基本上也可以視作一家“過(guò)分聰明”的民企，在鋼鐵產(chǎn)業(yè)上同樣依靠收編國企而快速發(fā)展，對國企管理層給予利益，對當地政府給予稅收與就業(yè)，處處點(diǎn)在國企的軟肋上。
　　2007年，復星以9億元的價(jià)格輕松獲得了海南鋼鐵公司的控制權，而這家企業(yè)的年收入高達10億元，利潤達到4億元，并擁有3億噸以上的優(yōu)質(zhì)鐵礦儲量。2003年，復星收購南鋼，當時(shí)南鋼銷(xiāo)售總收入超過(guò)185億元，實(shí)現利稅20億元，南鋼與復星共同投資新建南京鋼鐵聯(lián)合公司，復星以16.5億元的“低價(jià)”占其60%股權，南鋼作價(jià)11億元占40%股權。而兩年之后，武鋼按同樣模式重組了生產(chǎn)規模與南鋼不相上下的柳鋼，占新成立的公司股權51%，而武鋼出資64.7億，是復星出資的4倍。
　　我們贊成民企參與國企改制，這是中國改革的大勢所趨，但我們強烈反對潛在的官商勾結與暗箱操作，如果這樣，必然造成國有資產(chǎn)流失，讓民企有恃無(wú)恐，從而敢漠視工人的利益。這就是為什么在中國很多地方都能看見(jiàn)，企業(yè)改制中，投資人和國資委秘密簽訂協(xié)議，而工人卻沒(méi)有發(fā)表利益訴求的渠道。
　　我們相信民企的效率要遠遠高于國企，但我們也看見(jiàn)在缺乏監管的環(huán)境下，民企對國企的破壞力要遠遠高于國企內部的內耗和低效。很多國企改制一次，就是被形形色色的投資者洗劫一次，在東北老工業(yè)基地，這樣的例子屢見(jiàn)不鮮，如《投資者報》所報道過(guò)的吉林制藥（見(jiàn)2009年3月30日，第46期），兩次改制，遇到的都是資本大鱷，留下的都是巨額債務(wù)窟窿。
　　誰(shuí)造就了“過(guò)分聰明”的民營(yíng)企業(yè)？雖然這些企業(yè)不能代表中國民企的整體風(fēng)貌，中國能夠出現這樣“聰明的”、能夠在國企和民企中來(lái)回切換并如魚(yú)得水獲得超額收益的民企還是少數。
　　即使出現這樣的企業(yè)，更大的制度原因還是民企發(fā)展空間受限，不得不或明或暗地投向國企或政府懷抱。歸根結底還是規則不清，不夠透明，當監管者和被監管者可以利益合謀時(shí)，所謂的市場(chǎng)環(huán)境，只能是扭曲的。