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| 2009-08-17 劉戈 來(lái)源:中國經(jīng)濟周刊 |
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這個(gè)夏天，蒙牛與通鋼，兩家發(fā)展背景完全不同的企業(yè)，在他們前后腳宣布了購并方案之后，演繹了兩個(gè)完全不同的故事。在看似風(fēng)馬牛不相及的兩個(gè)購并案后面，折射出的是中國社會(huì )、中國經(jīng)濟、中國企業(yè)面對的全新歷史背景。在改革開(kāi)放已經(jīng)走過(guò)30年的歷程之后，把兩家企業(yè)購并的故事放在一起來(lái)思考，能帶給我們什么樣的啟示呢？
在經(jīng)歷了三聚氰胺、特侖蘇和牛根生的求救“萬(wàn)言書(shū)”之后，蒙�？可狭酥屑Z這棵央企大樹(shù)，得到大量的資金投入，繼續掌管企業(yè)的管理層，國企背景帶來(lái)了政治安全——這是一起看上去如此完美、足以讓人艷羨的“招安”。
從“十幾個(gè)人、七八條槍”的草根創(chuàng )業(yè)，到獲得外國投行投資完成境外上市，最后投入央企懷抱；從典型的民營(yíng)企業(yè)到外資企業(yè)再到央企子公司，現在的蒙�？梢园凑兆约旱脑竿托枨笤诓煌臅r(shí)間地點(diǎn)，亮出三張身份證。想象一下，牛根生上午可以在工商聯(lián)組織的民營(yíng)企業(yè)家論壇上發(fā)言，下午可以在商務(wù)部對外商投資條例的修改提出自己意見(jiàn)，晚上可以隨同寧高寧聆聽(tīng)國資委主任的講話(huà)。如影視歌三棲演員，到處是舞臺，輾轉騰挪的空間無(wú)限開(kāi)闊。
幾年前，牛根生的老東家鄭俊懷急于想搭上國企經(jīng)理人控股改制企業(yè)的末班車(chē)而身陷囹圄，當他聽(tīng)到老�，F在走了一條與他完全相反的路徑不知會(huì )作何感想。牛根生的逆向思維的確不同于常人，他總是能在很短的時(shí)間內把別人認為的不可能變成可能。
一直以來(lái)，蒙牛雖然獲得外資企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)擁有民營(yíng)企業(yè)靈活有效的治理結構和激勵機制，但在某些關(guān)鍵時(shí)刻還是會(huì )感受到與伊利這樣國企背景的企業(yè)在待遇上的些許差異，典型的例子是讓蒙牛耿耿于懷的在奧運贊助商身份爭奪上的落敗，現在蒙牛補上了這只“短板”。
在整個(gè)購并的過(guò)程中，我沒(méi)有看到任何一家媒體對蒙牛員工的采訪(fǎng)，詢(xún)問(wèn)他們聽(tīng)到這個(gè)消息后是歡欣鼓舞還是垂頭喪氣，了解他們事先是否被征求過(guò)意見(jiàn)，沒(méi)有人認為有這個(gè)必要。在一家完全從市場(chǎng)的叢林中生長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，其股本結構的變化對于大多數員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么實(shí)際影響，即使蒙牛引進(jìn)的不是中糧而是另外一家民營(yíng)企業(yè)或者外資企業(yè)，相信也不會(huì )在員工中引起大的震動(dòng)。蒙牛的購并是一個(gè)純粹的市場(chǎng)問(wèn)題、經(jīng)濟問(wèn)題。
而反觀(guān)發(fā)生在同一個(gè)月中通鋼的購并，吉林省國資委的操盤(pán)手們錯誤地把自己當成了牛根生，他們以為他們面對的也是一個(gè)市場(chǎng)問(wèn)題，在密閉的會(huì )議室里通過(guò)和投資方的談判就可以解決問(wèn)題。如果退回到10年前，通鋼的改制可能要簡(jiǎn)單得多，當年的“民進(jìn)國退”有兩個(gè)重要的背景：一是被改制的企業(yè)大部分已經(jīng)進(jìn)入了長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)面臨資不抵債、風(fēng)雨飄搖的境地；二是國企改革是中國改革開(kāi)放的一個(gè)最重要的組成部分，具有被社會(huì )大眾普遍認可的正當性。有這兩個(gè)背景在，在成千上萬(wàn)的國企改制過(guò)程中雖然引發(fā)了一些員工上訪(fǎng)事件，但沖突遠沒(méi)有通鋼事件的慘烈。
而如今的通鋼改制，這兩個(gè)背景已經(jīng)不復存在。一方面經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)競爭的錘煉，這家企業(yè)已經(jīng)基本具備了生存能力，改制的迫切性并不強烈；另一方面，國企改革已經(jīng)不再是中國經(jīng)濟體制改革的核心問(wèn)題。并且，在部分行業(yè)內，“國進(jìn)民退”形成潮流，此時(shí)此刻，通鋼人面對被一家無(wú)論從規模到技術(shù)都乏善可陳的民營(yíng)企業(yè)的購并，難免不產(chǎn)生一種強烈孤獨感和被遺棄感。而購并過(guò)程中對管理層和員工的漠視使這種感覺(jué)轉化為憤怒，最終導致購并方建龍鋼鐵派來(lái)的總經(jīng)理陳國君成為這種無(wú)名憤怒的承受者，死于工人的亂拳之下。
如果像通鋼這樣的國企改制一定要進(jìn)行，那么過(guò)去30年那種低成本的改革模式已經(jīng)到了必須放棄的時(shí)候了。國有資產(chǎn)管理部門(mén)和購并方應當把員工的身份贖買(mǎi)打進(jìn)成本，通過(guò)談判來(lái)解決問(wèn)題，盡管這要付出高得多的時(shí)間和資金。
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