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盛大的介入，成了湖南廣電改革的催化劑。
湖南廣電與盛大“平衡”的產(chǎn)物是投資6億元合資成立一家新的娛樂(lè )公司——盛世影業(yè)有限公司�！斑x秀教母”龍丹妮出任公司總裁。
對于湖南廣電掌門(mén)人歐陽(yáng)常林來(lái)講，這一步對于體制內的廣電系統來(lái)說(shuō)，邁出去并不輕松。與盛大合作，廣電前思后量作出了大膽決定:直接引入資本，但放棄控股權。
“這只是第一步�！睔W陽(yáng)常林表示。在他正式上任湖南廣電總局局長(cháng)的第二個(gè)年頭里，他力主把產(chǎn)權改革進(jìn)一步推進(jìn)的廣電第三次改革終于有了明確的時(shí)間表。
合資故事：讓激勵成為可能
湖南廣電與盛大的合資故事一波三折。廣電有自己的實(shí)際意圖。
歐陽(yáng)常林說(shuō)的很坦白，雖然用戶(hù)對湖南衛視貢獻了很高的收視率，但湖南衛視沒(méi)有跟客戶(hù)產(chǎn)生很好的產(chǎn)品服務(wù)關(guān)系，而這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)新媒體來(lái)解決。歐陽(yáng)進(jìn)一步解釋?zhuān)氨热缥覀兣跫t了很多人，但是缺少商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)回報，因此，需要打通上中下游平臺，整合更豐富、更有前瞻性的產(chǎn)業(yè)鏈�！�
其實(shí)在廣電內部早有共識。湖南省廣電局辦公室主任、改革辦主任聶梅告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，湖南廣電當下面臨的重要問(wèn)題之一就是產(chǎn)業(yè)結構不合理：這包括營(yíng)收模式單一，尚未形成相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈和新媒體發(fā)展滯后。
對于急需打通產(chǎn)業(yè)鏈和打開(kāi)新媒體資源的湖南廣電來(lái)說(shuō)，與盛大的合作是他們一直在尋找的一個(gè)機會(huì )。作為此事推動(dòng)者之一的聶梅告訴記者，盛大文學(xué)掌握了一部分網(wǎng)絡(luò )小說(shuō)市場(chǎng)份額，這對廣電很有誘惑力。如果未來(lái)娛樂(lè )內容方面出現井噴式發(fā)展的話(huà)，小說(shuō)是所有電影電視劇原創(chuàng )的源頭。這方面的市場(chǎng)廣闊，這是把年輕人關(guān)注的東西轉化為視覺(jué)媒體。
雖然盛世影業(yè)對外披露信息不多，但有兩點(diǎn)值得關(guān)注：一是廣電引入資金但放棄持股，這在國有廣電機構對外合作中還前所未有；二是此次合資公司暫不涉及股權激勵等問(wèn)題。比如龍丹妮作為總裁，因為體制原因，還不能在合資公司里持股。
湖南電視臺總編輯李浩透露，這個(gè)決定也是吸取了之前很多經(jīng)驗教訓�！耙郧芭c一些民營(yíng)企業(yè)談合作，如果自己控股，對方在用人機制和分配機制方面的優(yōu)勢很難發(fā)揮�！�
正如李浩所說(shuō)，廣電看中合資公司與廣電第三輪改革的實(shí)質(zhì)關(guān)聯(lián)是：有可能實(shí)現的激勵機制的正當化。
湖南廣電第三輪改革2006年就開(kāi)始了，時(shí)任改革辦主任的張華立表示，“就是要改人，把人推向市場(chǎng)”�！皩⑷瞬磐葡蚴袌�(chǎng)，意味著(zhù)其原來(lái)在臺里的級別、待遇甚至"三項保障"都沒(méi)了，如果沒(méi)有與市場(chǎng)對接的激勵機制做保障，不可能留住人才�！�
顯然，湖南廣電希望以盛世影業(yè)為突破口，通過(guò)體制外孵化公司，用市場(chǎng)化手段實(shí)現對廣電人才的激勵。
廣電體制動(dòng)刀：講資本的故事
全國廣電系統改制早已風(fēng)生水起。早在湖南廣電前任局長(cháng)魏文彬在位時(shí)，就表示，“幾十個(gè)億的資產(chǎn)，和所有人都沒(méi)有關(guān)系，體制還是行政事業(yè)體制，這是公有的、松散的、模糊的、落后的。這樣的機制做到一定階段是可以的，但是要想有更大的突破已經(jīng)非常困難�！彼毖浴霸绞枪业�，就越不是大家的”。
事實(shí)上，廣電系統的雙重性質(zhì)決定了其所處的尷尬�！懊襟w本身有宣傳的屬性，同時(shí)也有產(chǎn)業(yè)化的屬性。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展到一定程度以后，歸根到底，無(wú)論你的規模多大，都會(huì )發(fā)現產(chǎn)權是一個(gè)最根本的問(wèn)題�！甭櫭繁硎�。
實(shí)際上，這幾年湖南廣電的改革也在小范圍推進(jìn)，例如把天娛、芒果影業(yè)等可剝離的經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)拿到市場(chǎng)上去講故事。但成績(jì)不大。作為推動(dòng)者之一的湖南電視臺第一副臺長(cháng)張華立認為，這還是體制問(wèn)題，仍然是一個(gè)權力導向的結構，本質(zhì)上還是沒(méi)有形成自由的議價(jià)能力。
2008年湖南廣電通過(guò)旗下上市公司湖南電廣注入部分經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的努力也宣告失敗。改革一度陷入僵局。但轉機來(lái)自2009年。
2009年，廣電總局、中宣部相繼出臺政策，明確鼓勵各地廣電體系探索“制播分離”。湖南廣電作為地方廣電“老大”，和上海文廣新聞傳媒集團、央視二套、五套、北京電視臺等，被列入制播分離試點(diǎn)單位正式名單。這終于讓地方廣電的改制找到了宏觀(guān)政策方面的路徑。
10月，上海文廣首先破冰，以上海文廣分拆為上海廣播電視臺和東方傳媒的方法正式改制。改革方式受到廣電總局認可�！吧虾Ｎ膹V的改革是大膽的�！甭櫭氛J為。
那么湖南廣電所宣布的已獲批的改制方案究竟是什么樣的？
作為親自制定方案的聶梅告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，湖南廣電要做的第一步就是管辦分離。聶解釋?zhuān)@實(shí)際上就是把行政的職能和市場(chǎng)的職能相對分開(kāi)。
據記者獨家獲悉，此舉的重要一步是湖南廣播電視臺將在2009年年底掛牌成立，由湖南廣電全資控股。歐陽(yáng)常林曾解釋?zhuān)砸O立一個(gè)總臺，是由于廣播電視局屬政府職能部門(mén)，需要由總臺來(lái)管理市場(chǎng)主體。
接下來(lái)即是對龐大的湖南廣電旗下的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)分步驟行動(dòng)。確立市場(chǎng)化主體，制播分離，明確產(chǎn)權關(guān)系和激勵機制。但對于具體內容，聶梅并未透露。
歐陽(yáng)常林表示：“我們不搞形式性的制播分離，不求一下子設計得很好�！甭櫭繁硎�，不論步驟如何，第三輪改革的核心不會(huì )變，即把湖南廣電的產(chǎn)權改革進(jìn)一步推進(jìn)。企業(yè)化運作。
如前文歐陽(yáng)常林所提，湖南廣電的下一步即是與青海衛視合作。據李浩介紹，合作將在未來(lái)兩周公布。雖具體合作細節未透露，但業(yè)內人士分析，有效實(shí)施制播分離后，一個(gè)市場(chǎng)化的內容公司不可能只給一個(gè)臺提供產(chǎn)品，只有跨地域發(fā)展才有機會(huì )。
同時(shí)，歐陽(yáng)常林亦表示湖南廣電也在和一些風(fēng)投洽談，盡快實(shí)現市場(chǎng)主體股權多元化。值得注意的是，6月底，上海文廣已與知名投資機構日本軟銀簽訂“戰略合作協(xié)議”。
可以看出，制播分離政策的出現，已讓眾多體制內的廣電機構看到了改制登陸資本市場(chǎng)的可能性。 |