為什么百事可樂(lè )能與可口可樂(lè )并駕齊驅?zhuān)瑸槭裁丛��?jīng)的“電信巨人”愛(ài)立信會(huì )退出手機市場(chǎng)，為什么比爾·蓋茨能夠成為世界首富……這些管理學(xué)中的經(jīng)典案例都可以歸結到?jīng)Q策上面，“差之毫厘，謬以千里”這句中國古訓在描述管理者的決策時(shí)似乎更加貼切。
　　對于管理者來(lái)說(shuō)，隨時(shí)都要做出決策。決策是企業(yè)管理的核心，影響決策的因素也最為復雜多變，包括環(huán)境因素、個(gè)人心理因素、文化因素、素質(zhì)能力等。
　　避開(kāi)決策的陷阱，是正確決策的關(guān)鍵。

　　目標不當

　　我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急、很重要但不緊急、很緊急但不重要、不重要也不緊急。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢？
　　舉個(gè)例子說(shuō)明一下。比如有一天，你一個(gè)人在家，正在洗澡的時(shí)候，突然有人按門(mén)鈴。你正猜測來(lái)者何人，門(mén)鈴又被按了兩次，那聲音催得你心里著(zhù)急，于是你趕緊洗掉身上的泡沫，這時(shí)門(mén)鈴又被不耐煩地按了兩次，你慌慌張張地胡亂團了條毛巾出來(lái)，匆匆忙忙地打開(kāi)門(mén)，一看：敲錯門(mén)了。
　　顯然，這種事屬于“不重要但很緊急”的事，在我們工作中，這種事非常多。因此我們在完成那些“很重要并很緊急”的事之后，應該去做那些“很重要但不緊急”的事情。
　　你不妨將你每天的工作按照這四種類(lèi)型劃分，然后按照正確的順序完成，這就是決策。
　　想一下對你來(lái)說(shuō)最重要并最緊急的事情是什么？對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是生存的根本。所以做決策，要盯住企業(yè)發(fā)展的大目標，不能偏離。
　　日本三菱公司旗下的員工30萬(wàn)，對他們來(lái)說(shuō)，養活這些員工，讓企業(yè)生存下去是最大的目標。有趣的是，他們往往喜歡經(jīng)濟蕭條的時(shí)期，到了這個(gè)時(shí)候，公司的領(lǐng)導就會(huì )告訴大家說(shuō)：“大家注意了，我們的敵人正在死去�！惫�司甚至在墻上貼出一張表格，列出自己所有的競爭對手，每當其中一個(gè)支持不住倒下去，就在旁邊打個(gè)叉。正是因為他們緊緊盯住自己的目標，所以對眼前的問(wèn)題能夠冷靜對待，甚至將其稱(chēng)為機會(huì )。三菱公司的年度計劃，甚至做到了2100年，他們認為，自己30萬(wàn)員工的生活是不能開(kāi)玩笑的，所以將未來(lái)100年的事情都要想好、計劃好。
　　目的，永遠在技巧和方法前面。一個(gè)人如果一開(kāi)始就不知道他要去的目的地在哪里，就永遠到不了想去的地方。另外，決策的目標要切合實(shí)際，便于執行。決策目標不能過(guò)高或過(guò)低，太高無(wú)法實(shí)現，這樣的決策毫無(wú)意義，太低則不能達到最佳效果。

　　獨斷專(zhuān)行

　　日本航空公司在做重大決策時(shí)，都要召集公司各個(gè)階層的代表共商。討論時(shí)，從一線(xiàn)過(guò)來(lái)的基層人員先發(fā)言，說(shuō)明自己的意見(jiàn)，然后退出會(huì )議室，在隔壁房間喝咖啡聽(tīng)音樂(lè )；然后輪到中層領(lǐng)導發(fā)言，發(fā)言后退出，接下來(lái)是副總和總經(jīng)理發(fā)表意見(jiàn)，然后退出，最后留下幾個(gè)董事，一起討論，做出決策。決策做出后，再把大家都叫進(jìn)來(lái)，宣布決策。所以如此，是因為他們發(fā)現，如果高層領(lǐng)導先發(fā)言，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見(jiàn)。事實(shí)上，往往是那些在戰場(chǎng)最前沿的員工最先了解市場(chǎng)信息和“敵情”，他們的意見(jiàn)最有價(jià)值。
　　一般的公司并不是這樣的，往往如此開(kāi)會(huì )：總經(jīng)理說(shuō)，各個(gè)同事，我的三個(gè)決定五點(diǎn)主張七項建議……說(shuō)完之后問(wèn)，大家有什么意見(jiàn)？接著(zhù)大家高舉雙手擁護，會(huì )議很順利，決策一致通過(guò)�？瓷先ズ苡行Ч�，結果大家出門(mén)后再小聲議論：他說(shuō)的根本行不通。
　　所以，這種從上到下的會(huì )議形式是個(gè)誤區，管理者抹殺了員工的意見(jiàn)和主張。很多公司都是以決策層的主張為主導，其實(shí)，正確的途徑應該是，以團隊的意見(jiàn)為主導，讓更多的人積極參與到?jīng)Q策中來(lái)，這樣不僅能令員工有歸屬感及責任感，也能避免重大決策的失誤。

　　主觀(guān)片面

　　有時(shí)候，作為管理者，一個(gè)決策做對了，就能影響公司整個(gè)未來(lái)的命運。所以切忌主觀(guān)片面，在做出重大決策前，要充分進(jìn)行外部及內部環(huán)境的研究。
　　外部環(huán)境研究包括對外部的政治環(huán)境、社會(huì )環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、競爭對手狀況及潛在競爭對手的情況的研究，還包括用戶(hù)研究、替代商品研究、供應商情況研究等等。內部環(huán)境研究則包括對人力資源和組織文化的研究等等。所有這些都要進(jìn)行仔細的調查分析，用數據說(shuō)話(huà)，不能憑主觀(guān)臆斷。
　　比爾·蓋茨從哈佛退學(xué)后，曾開(kāi)發(fā)出一款軟件。當時(shí)，他并沒(méi)有太多的資金，于是找到當時(shí)的行業(yè)巨頭IB M，想和他們合作。他和當時(shí)的IB M董事長(cháng)談到自己的想法時(shí)說(shuō)，希望雙方的合作能夠實(shí)現共贏(yíng)———用戶(hù)用他的軟件，就要用到IB M的硬件；用到IB M的硬件，也要用到他的軟件。
　　IB M的董事長(cháng)答應考慮一下，表示當天給他答復。但比爾·蓋茨出門(mén)后，這位董事長(cháng)很不屑地說(shuō)了一句：“他以為他是誰(shuí)！”
　　那天晚上，比爾·蓋茨等IBM的電話(huà)直到深夜。后來(lái)，他一個(gè)人幽幽地說(shuō)：“他們不要我�！�
　　被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法，誰(shuí)知道最后竟然開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)全新的、強大的微軟世界。
　　如今微軟已經(jīng)是電子行業(yè)的最強者，當年將比爾·蓋茨拒之門(mén)外的IB M也成了他的手下敗將。如果當初那個(gè)董事長(cháng)的決策不是這樣的話(huà)，硬件市場(chǎng)也好，軟件市場(chǎng)也罷，可能就完全掌控在IB M的手中；而他本人，也將成為IB M歷史上最偉大的領(lǐng)導者。如今，IB M的競爭力逐漸下降，在各大巨頭和新生力量的夾縫中艱難地生存。

　　僵化死板

　　有的管理者做事謹慎，但謹慎的缺點(diǎn)就是保守；在風(fēng)險面前猶豫不前，往往錯過(guò)很多難得的發(fā)展機會(huì )。這類(lèi)管理者常說(shuō)：不怕一萬(wàn)，就怕萬(wàn)一……凡事三思而后行，謀定而后動(dòng)是沒(méi)錯的。但你知道嗎？無(wú)論你策劃得多么周詳，風(fēng)險總會(huì )不期而至。
　　就像這個(gè)寓言：有人問(wèn)一個(gè)農夫他是不是種了麥子。農夫回答“沒(méi)有，我擔心天不下雨�！蹦莻�(gè)人又問(wèn)“那你種了棉花了嗎？”農夫說(shuō)：“沒(méi)有，我擔心蟲(chóng)子吃了棉花�！庇谑窃賳�(wèn)“那你種了什么？”農夫說(shuō)：“什么也沒(méi)種，我要確保安全�！�
　　農夫確保了他的莊稼安全，可他的肚子一定不會(huì )安全。
　　鴕鳥(niǎo)在遇到危險的時(shí)候常常行掩耳盜鈴之舉，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫。一個(gè)不冒任何風(fēng)險的人，只有什么也不做，就像那個(gè)農夫一樣，到頭來(lái)，什么也沒(méi)有，什么也不是。但是，管理者必須學(xué)會(huì )冒險，因為很多時(shí)候最大的危險就是不冒任何風(fēng)險。