美國《商業(yè)周刊》3月5日評選出美國客戶(hù)服務(wù)最佳的25家公司。這項排行榜的設計宗旨并不僅僅注重榜單排名結果，同時(shí)也注重調查這些公司在客戶(hù)服務(wù)方面的辦法、策略和工具。
　　然而，具體是什么造就了這些“客服王者”，《商業(yè)周刊》帶領(lǐng)讀者，試圖找尋最佳客服的“王者之道”。

好客服消除夢(mèng)魘

　　旅客鮑勃·埃米格去年12月搭乘美國西南航空的航班從密蘇里州圣路易斯回家，中途遭遇了一場(chǎng)并不罕見(jiàn)的出行噩夢(mèng)。飛機從登機口離開(kāi)之后，埃米格和其他旅客很快被告知，由于天氣寒冷，飛機需要除冰。
　　兩個(gè)半小時(shí)后，除冰完畢。但到那時(shí)候，航班飛行員已經(jīng)超過(guò)了美國聯(lián)邦航空局規定的飛行時(shí)限，需要另一名飛行員來(lái)接替。經(jīng)歷一段時(shí)間后，人找到了，但航班卻需要再次除冰。直到原計劃起飛時(shí)間過(guò)后五個(gè)小時(shí)，這架航班才終于離開(kāi)機場(chǎng)。
　　對于航空公司的客服部門(mén)來(lái)說(shuō)，這算是一次典型的“災難”。但從埃米格的敘述中，卻絲毫沒(méi)有這樣的感覺(jué)。埃米格說(shuō)，航班飛行員在過(guò)道里來(lái)回走動(dòng)，不斷向乘客提供最新的信息�？粘巳藛T也通報轉機航班的情況，“真的讓人感覺(jué)他們非常關(guān)心我們”。非但如此，埃米格回家后不久還收到了西南航空寄來(lái)的機票禮券。
　　“我相信他們承認對那次情況負責并道了歉，”埃米格說(shuō)，“不管出于什么目的或初衷，他們給了我一份禮物，試圖補償我浪費在跑道上的時(shí)間�！�

“我們客戶(hù)應得的”

　　西南航空贈送禮券并非出于對埃米格出行遭遇的同情，而是公司的標準程序。西南航空公司2001年開(kāi)始設立一個(gè)全面負責與客戶(hù)交流的高層職位，當時(shí)的“掌門(mén)人”科林·巴雷特從一線(xiàn)征召了弗雷德·泰勒，讓他負責在重大變故時(shí)協(xié)調信息。
　　如果公司的航班遭遇惡劣天氣，交通擁塞或其他異常事件，會(huì )讓即便經(jīng)常出行的旅客也感到不安。泰勒要負責向經(jīng)歷旅行夢(mèng)魘的客戶(hù)寄送信函，很多時(shí)候也會(huì )送出機票禮券，即便有些異常情況是西南航空公司無(wú)法控制的人力不可及因素。
　　“這不是我們必須做的，”泰勒說(shuō)，“只是我們覺(jué)得這是我們的客戶(hù)應得的�！�
　　良好的客服不僅是公司一線(xiàn)或熱線(xiàn)中心的工作，還需要公司自上至下協(xié)調，集合人力、管理和技術(shù)資源，在工作流程設計上把客戶(hù)的需求放在第一位。
　　在當今時(shí)代，造成同一領(lǐng)域中不同企業(yè)之間差異的技術(shù)因素日趨削弱，良好的客服成為一個(gè)公司在同行業(yè)中脫穎而出的重要因素之一。
　　此外，由于零售業(yè)、網(wǎng)上銷(xiāo)售和電話(huà)等銷(xiāo)售渠道的擴大，顧客也對消費中的服務(wù)要求更高，希望順利，少麻煩。在這種情況下，優(yōu)化客服理念對于管理普通員工和滿(mǎn)足顧客的需求至關(guān)重要。

善待員工、親臨一線(xiàn)

　　《商業(yè)周刊》推出最佳客服公司榜的宗旨不僅在于排座次，更重要的還在于挖掘造就“客服王者”的辦法、策略和工具。
　　這張榜單的提名主要來(lái)自《商業(yè)周刊》麥格勞-希爾公司下屬調查企業(yè)美國鮑爾同仁公司的數據庫。此外，《商業(yè)周刊》對3000名讀者進(jìn)行調查，產(chǎn)生了另一些提名，然后由鮑爾同仁公司對提名公司和品牌進(jìn)行調查，編制了這張榜單。
　　上榜公司主要有三種類(lèi)型，第一類(lèi)是打破業(yè)界常規的企業(yè)，如第14位的華盛頓相互銀行。金融行業(yè)長(cháng)久以來(lái)以服務(wù)差聞名，但華盛頓相互銀行卻推出了一種行之有效的客服方案。第二類(lèi)是許多私營(yíng)或家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。這些企業(yè)把客服作為企業(yè)的立身之本，如排名第19位的美國百姓超級市場(chǎng)公司。此外，還有一些以提供個(gè)性化服務(wù)為特點(diǎn)的企業(yè)上榜，如排名第七位的雷克薩斯(凌志)汽車(chē)公司。
　　這些上榜公司有許多共同點(diǎn)。他們注重客戶(hù)的忠誠度，也同樣重視員工的忠誠度，用慷慨的福利和激勵措施來(lái)讓“自己人”心滿(mǎn)意足。排名第五位的韋格曼食品市場(chǎng)自1984年來(lái)已經(jīng)向1.9萬(wàn)名員工提供了共計5900萬(wàn)美元的獎學(xué)金。
　　另一個(gè)共同點(diǎn)是許多企業(yè)的高管人員都會(huì )花費相當多的時(shí)間在客服熱線(xiàn)中心傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)或與客服部門(mén)員工一起工作。在排名15位的Cabela‘s公司，公司高管詹姆斯·恰貝拉每天上午花費幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間瀏覽零售客戶(hù)留言，然后親自把這些留言轉交給各相關(guān)部門(mén)，提出他希望得到解決的問(wèn)題。
　　善待員工、親臨一線(xiàn)這兩條原則聽(tīng)起來(lái)好像簡(jiǎn)單易行的陳詞濫調，但它們的確是做好客服工作的硬道理。

客服推進(jìn)到馬路

　　登上最佳客服榜的公司在客服方面未必沒(méi)有差別。在美國，移動(dòng)通訊服務(wù)提供商的客服臭名遠揚。但榜單編制者說(shuō)，把手機服務(wù)提供商與豪華酒店連鎖企業(yè)相比較，就像讓一個(gè)不入流的藝術(shù)學(xué)校與杜克大學(xué)“同臺”競爭，太不合理。
　　因此，評選標準中加入了一項衡量企業(yè)在同行業(yè)中表現好壞的分數，從而使排第23位的T-Mobile公司和第18位的蘋(píng)果公司登上榜單。
　　蘋(píng)果公司的產(chǎn)品在保修期過(guò)后頻繁出問(wèn)題。不過(guò)，它在170多家零售店中為客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)，與同行業(yè)的其他公司相比勝出一籌。
　　正因為采用這種追求行業(yè)平衡的評分方法，一些以客服著(zhù)稱(chēng)的公司“名落孫山”。在調查中排在第26位的低成本經(jīng)紀公司Vanguard設置培訓，要求每一位高管人員都能在熱線(xiàn)中心繁忙的時(shí)段接聽(tīng)客戶(hù)電話(huà)。同樣落榜的土星汽車(chē)則以強調在銷(xiāo)售和客服中不與顧客爭辯和爭吵而著(zhù)稱(chēng)。
　　而上榜公司更關(guān)注的還是持續提高客服水平。四季酒店一直在努力改進(jìn)本來(lái)就已經(jīng)近乎完美的旅客登記入住流程�！拔覀儼堰@個(gè)叫做健康的偏執，”四季酒店負責南北美洲地區運營(yíng)的高級副總裁克雷格·里德說(shuō)。在最近18個(gè)月里，四季酒店一直在努力把入住登記流程推進(jìn)到馬路邊，目標是：如果客人曾在四季酒店住宿五次以上，那么服務(wù)人員就會(huì )盡量提前準備，在客人剛走出汽車(chē)時(shí)就把酒店房間的鑰匙交到他們手上。

營(yíng)造獨特“情調”

　　排名第11位的豪華酒店企業(yè)麗嘉酒店公司也在提高服務(wù)標準，在傳統的服務(wù)標準中增加了更加個(gè)性化的特征。麗嘉酒店一貫堅持客服的高標準，以至于其他許多公司的高管都前來(lái)“取經(jīng)”，其中包括星巴克和雷克薩斯。
　　但這種一以貫之的高標準也有其不利的一面。分析人士認為，麗嘉酒店的20條“苛刻”標準似乎顯得太正式，公司的副總裁約翰·蒂默曼也承認這似乎有機械之嫌。
　　除了在服務(wù)的靈活性上下功夫外，麗嘉酒店還將嘗試在公司所屬的每一處酒店設置獨一無(wú)二的“場(chǎng)景”，以期為客人創(chuàng )造“獨特”的體驗，比如非常溫馨的入住登記接待程序，或是酒店管理負責人送上的一張手寫(xiě)紙條，一杯香檳或是一道晚餐菜品。在舊金山的半月灣酒店，客人入住時(shí)會(huì )獲得“溫情”的品酒邀請。
　　設計這項服務(wù)的達娜·丘說(shuō)，這種營(yíng)造獨特情調的服務(wù)“應該是近乎不可察覺(jué)的，實(shí)際上你從來(lái)不會(huì )大聲嚷給客人聽(tīng)�！�

“體驗”顧客經(jīng)歷

　　追求最佳客服與員工滿(mǎn)意度并不矛盾，恰恰相反，最佳客服要依賴(lài)一支優(yōu)秀的員工團隊。這也早已是經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的常識。
　　美國百姓超級市場(chǎng)公司向公司雇員提供股權激勵。與此同時(shí)，管理層還努力讓自己的員工相信：如果善待顧客，那么他們就可以在股市上獲得回報。事實(shí)上也的確如此，這家公司的股價(jià)過(guò)去三年間每年上漲29%。
　　“不要為你無(wú)法滿(mǎn)足一位顧客的需求找理由，”百姓超市副總裁鮑勃·穆?tīng)栒f(shuō)，“為你如何滿(mǎn)足顧客的需求積極尋找辦法�！�
　　讓員工設身處地為顧客著(zhù)想，也是這次最佳客服公司榜上榜公司關(guān)注的共同點(diǎn)之一。排在第一位的美國汽車(chē)保險公司客戶(hù)主要是軍人和軍屬。它在對公司新員工進(jìn)行入職培訓時(shí)為他們提供軍用食品，讓員工體驗軍旅生活。
　　銷(xiāo)售戶(hù)外用品的Cabela公司鼓勵一線(xiàn)員工從公司短期借用產(chǎn)品。
　　四季酒店在這方面的投入更大。新員工入職培訓七個(gè)步驟中最后一項就是免費體驗一個(gè)晚上的住宿，還可以帶來(lái)一名客人同住，用餐也免費。不過(guò)，接受培訓者要在體驗之后為各項服務(wù)評分。此外，這家豪華酒店的老員工免費體驗的時(shí)間更長(cháng)。

客服改在本地做

　　出于降低成本等的考慮，許多公司最近幾年紛紛把客服熱線(xiàn)中心搬到美國以外。因此，美國客戶(hù)撥打客服電話(huà)時(shí)得到的答復很可能來(lái)自美國以外。
　　但市場(chǎng)調查人員布魯斯·特姆金說(shuō)，雖然客服熱線(xiàn)外包的熱潮仍在繼續，但已經(jīng)有一些公司意識到了這種做法的弊端，正在把某些復雜的投訴撤回到本地處理。此外，一些公司也意識到需要加大客服投入，增加客服工具和對客服人員的培訓。
　　一個(gè)令人鼓舞的新趨勢是“家庭外包”。在這種用工形式中，客服人員只需一條寬帶線(xiàn)，一臺電腦和家中臥室內一處安靜的角落，就可以在家中承擔客服工作。
　　“家庭外包”可能吸引到比一般客服人員素質(zhì)更高的員工，從而為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。留在家中的母親將成為重要勞工來(lái)源之一，而且沒(méi)有交通費用，從事這項工作的員工也更加忠誠，人員流動(dòng)減少，客服人員的熟練水平也將隨之相應提高。
　　對于公司來(lái)說(shuō)，這樣的雇工方式也使得客服成本降低。此外，在突發(fā)事件中也能體現其優(yōu)勢。如果有遠超常規數量的客服電話(huà)需要接聽(tīng)，公司就可以發(fā)布包括所有要點(diǎn)的公告，借助“家庭外包”式的客服人員成功應對客服危機。
　　美國一家市場(chǎng)調查公司的管理人員斯蒂芬·洛因德說(shuō)，預計“家庭外包”在2007年將是一種流行趨勢，美國國內在家中工作的客服人員總數在去年為13.8萬(wàn)人，預計到2010年將達到32.8萬(wàn)人。