空客正在努力改變原有商業(yè)模式，重組工業(yè)生產(chǎn)結構，未來(lái)幾年內將加強與中國、俄羅斯等有實(shí)力的合作伙伴的長(cháng)期合作關(guān)系，共同承擔研發(fā)成本、共享世界研發(fā)資源。在全球化不斷發(fā)展的今天，這種開(kāi)放型模式是空客明智的選擇。

經(jīng)濟參考報資料照片

    在國際民航飛機市場(chǎng)上，歐洲空中客車(chē)公司是目前惟一能向美國波音公司“叫板”的飛機制造商。近年來(lái)空客不斷推出新機型與波音抗衡，但發(fā)展中的諸多問(wèn)題也接踵而至。

典型的跨國股份制企業(yè)

    空中客車(chē)公司總部設在法國圖盧茲，是一家真正的全球性企業(yè)，全球員工約為5.7萬(wàn)人�？湛驮诿绹�、中國、日本和中東地區設有全資子公司，在漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京和新加坡設有零備件中心，在圖盧茲、邁阿密、漢堡和北京設有培訓中心，同時(shí)還設有150多個(gè)遍布全球的駐場(chǎng)服務(wù)處。
    不過(guò)，空客又是一家典型的歐洲聯(lián)合企業(yè)。
    1970年12月，空客公司由法國宇航公司、德國空客在巴黎建立，西班牙宇航公司于1974年加入，英國航空航天公司于1979年加入。1999年，英國航空航天公司與英國最大的國防電子公司——馬可尼電子系統(公司)合并組建了英國宇航系統公司，后者成為了空客的大股東之一。
    2001年，法、德、西三家公司合并成為歐洲航空防務(wù)與航天集團（EADS），與英國方面共同將空客集團的資產(chǎn)全部過(guò)渡到了一個(gè)新的合資公司當中，雙方成為新空客集團的股東，分別擁有集團80%和20%的股份。
    2006年，英國宇航系統公司賣(mài)出其持有的20%的股份，空客由此成為了歐洲航空防務(wù)與航天集團的獨資公司。

組件生產(chǎn)高度國際化

    公司成立之初，空客就意識到依靠單打獨斗很難與當時(shí)的波音、麥道等飛機制造商對抗。于是，在法國、德國、英國和西班牙四國政府的推動(dòng)下，其各自國家的飛機制造公司被聯(lián)合在一起“各盡所能”。
    空客在圖盧茲的空客國際運輸公司運營(yíng)有5架綽號為“大白鯨”的A300-600ST超級運輸機，負責將空客飛機的組件運送到歐洲16個(gè)研發(fā)制造中心。這些組件是由空客位于漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京、新加坡的備件中心負責生產(chǎn)的。
    德國和法國的研發(fā)制造中心共同完成客艙和貨艙的研發(fā)制造工作。前后機身的研發(fā)制造任務(wù)由德國的四個(gè)研發(fā)制造中心來(lái)完成，而機頭和中間機身的研發(fā)和制造工作則由空客設在法國的四個(gè)研發(fā)制造中心承擔。德國漢堡、英國費爾頓和法國圖盧茲的研發(fā)制造中心共同組成了空客的航電設備中心，三個(gè)中心共同負責航電設備的概念設計、預設計、安裝設計以及電力調度中心和駕駛室儀表板的制造。
    德國施塔德地區的研發(fā)制造中心負責空客垂直尾翼的采購、設計、組裝及單個(gè)部件的制造工作�？湛退�平尾翼的研發(fā)制造主要由西班牙的研發(fā)制造中心進(jìn)行，機翼的生產(chǎn)則主要是在英國進(jìn)行。擅長(cháng)機翼制造的專(zhuān)攻機翼，擅長(cháng)尾翼制造的發(fā)展尾翼，待各部位研發(fā)制造完畢后再運往圖盧茲進(jìn)行最后組裝。這樣，空客公司的高額研發(fā)費用得到分擔，而各國企業(yè)也依靠團隊的力量得到了實(shí)惠。

推陳出新力爭領(lǐng)先

    空客公司一直致力在工藝和技術(shù)方面有所突破。與波音軍民兼顧不同，空客將主要精力放在民航飛機的研發(fā)上，以“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰”的戰略大力發(fā)展民航飛機。
    空客認為，只有堅持不斷地技術(shù)創(chuàng )新，才能保持行業(yè)領(lǐng)先地位。從最初的A300飛機開(kāi)始，空客就保持著(zhù)將新概念、新技術(shù)、新材料不斷引入其產(chǎn)品的成功紀錄。同時(shí)，空客十分注重客戶(hù)服務(wù)，在航空公司和乘客的雙重需求方面下功夫，因而獲得了市場(chǎng)的廣泛認同。
    目前，空客已發(fā)展了種類(lèi)齊全的13種機型，交付飛機總量超過(guò)4500架，其儲備訂單足夠空客生產(chǎn)5年。2004年和2005年，空客實(shí)現了在民航飛機領(lǐng)域超越波音的目標，市場(chǎng)份額超過(guò)了50%。
    近年來(lái)，空客不惜血本開(kāi)發(fā)新機型。在成功研發(fā)并投入A320和A330/340之后，空客又推出了空中“巨無(wú)霸”A380。同時(shí)，為了與美國波音787“夢(mèng)幻客機”競爭，空客在去年年底又推出了A350超寬體客機，與波音角逐250座到300座級客機的市場(chǎng)。
    空客公司深知不進(jìn)則退的道理。有分析指出，空客現在走的路正像“自行車(chē)原理”：以一定速度向前走，自行車(chē)會(huì )保持平衡；一旦停下來(lái)，自行車(chē)就會(huì )因難以保持平衡而倒下。盡管在A(yíng)380和A350研發(fā)和投入上存在種種問(wèn)題，但空客必須堅持自己的戰略，即使犧牲掉一些利益，也要保持技術(shù)上不落人后。

管理復雜協(xié)調難度大

    空客公司的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)體制確實(shí)使其獲得了強勁發(fā)展，但是隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的激烈和復雜化，空客的管理模式出現了一定的問(wèn)題。
    首先，由于生產(chǎn)環(huán)節分散，本應十分精密的管理和協(xié)調流程因戰線(xiàn)拉得過(guò)長(cháng)而難免不出現問(wèn)題。各零部件、機身組成部分、電路控制系統以及內部安裝設施來(lái)自四面八方，在整合上的難度就可想而知。世界上恐怕沒(méi)有任何一架飛機比空客的客機更向一個(gè)“拼盤(pán)”。如此多的環(huán)節，出現任何一個(gè)紕漏都可能造成整機難以交付。
    其次，空客雖然是EADS的全資子公司，但EADS股權的復雜性讓空客的發(fā)展頗受制約。
    EADS的最大股東是法國和德國。法國政府和法國拉加代爾集團共控有22.5%的股權，德國戴姆勒-克萊斯勒集團和一家財團合計控有22.5%的股權，俄羅斯國有商業(yè)銀行(VTB)和西班牙國有控股公司SEPI各自控有5%的股份，其余45%的股份則由公眾資本掌控。由于EADS股東過(guò)于分散，空客的許多決策難以很快得到“拍板”，及時(shí)付諸實(shí)施更是無(wú)從談起。在時(shí)間就是金錢(qián)的市場(chǎng)上，這種機制的后果可想而知。
    第三，政治和文化因素經(jīng)常干擾空客的管理和決策�？湛偷膹S(chǎng)家分散在多個(gè)國家，其供應商更是遍布世界各地。盡管空客管理層在盡力改善管理流程和實(shí)施方法，但是文化和語(yǔ)言的差異仍然給其造成了不小的負面影響。
    最為重要的是，EADS的控股股東中不乏政府的影子，尤其是法國和德國。這一點(diǎn)在空客“Power8”大規模調整計劃上體現得淋漓盡致。該計劃宣布推遲的表面背景是EADS內部股東意見(jiàn)不合，實(shí)際上卻是法德政府在涉及本國利益時(shí)難以達成一致。面對這樣的內耗，空客在重大問(wèn)題上總是反應略顯遲鈍，吃的就是無(wú)法自由經(jīng)營(yíng)、自主決策的虧。
    為了解決諸多問(wèn)題，空客推出了頗受爭議的“Power8”計劃，試圖通過(guò)全面整合組織架構，使公司分工更明確、決策更迅速、工作流程進(jìn)一步簡(jiǎn)化，以節省成本、強化公司管理效率。此外，空客還在努力改變原有的商業(yè)模式，重組工業(yè)生產(chǎn)結構，在未來(lái)幾年內加強與中國、俄羅斯等有實(shí)力的合作伙伴的長(cháng)期合作關(guān)系，共同承擔研發(fā)成本、共享世界研發(fā)資源。在全球化不斷發(fā)展的今天，這種開(kāi)放型模式是空客明智的選擇。