作為新興市場(chǎng)經(jīng)濟體主要部分的中國、阿根廷、巴西、印度、墨西哥、俄羅斯等國，如今已成為全球經(jīng)濟增長(cháng)的重心之一。美國《商業(yè)周刊》雜志近期發(fā)表文章說(shuō)，伴隨著(zhù)新興經(jīng)濟體的迅速發(fā)展，發(fā)達國家的公司高管不得不正視他們所面臨的挑戰，及時(shí)調整思路、化競爭為合作已是當務(wù)之急。

BCG100強更“風(fēng)光”

　　在2007年12月公布的報告中，波士頓咨詢(xún)集團(BCG)從新興經(jīng)濟體的3000多家備選公司中選出了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)最佳的100強，并稱(chēng)之為“BCG100強”。經(jīng)統計發(fā)現，去年這100強的營(yíng)運利潤率平均能達到17%，而同期標普500指數成分股公司的平均水平則只有14%，日經(jīng)指數成分股公司和德國DAX指數成分股公司的平均水平更低，分別只有8%和7%。
　　BCG100強來(lái)自14個(gè)新興經(jīng)濟體，其中中國和印度的企業(yè)數目最多，分別為41家和20家。除了聯(lián)想、塔塔這些舉世矚目的行業(yè)巨頭外，BCG100強中還有一些尚不為發(fā)達國家的公司高管所熟知的企業(yè)。這些企業(yè)除了擁有驕人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)外，還拉動(dòng)了本土和海外供應鏈企業(yè)的發(fā)展。據估算，2007年這100強用于購買(mǎi)原材料和能源的資金規模約為3100億至3300億美元，用于購買(mǎi)零部件的資金規模約為800億至1000億美元，用于支付相關(guān)服務(wù)的資金規模為650億至800億美元。

新興經(jīng)濟體成國際并購主力

　　近年來(lái)，新興經(jīng)濟體已成為國際并購的主力，來(lái)自巴西、俄羅斯及中東地區的投資機構令市場(chǎng)大為關(guān)注。在2007年夏季的信貸危機中，美國石油公司Pride International宣布出售部分鉆井業(yè)務(wù)，而最終買(mǎi)家是來(lái)自巴西圣保羅的投資機構GP Investments。
　　類(lèi)似的交易還有多筆。2007年1月，印度塔塔鋼鐵公司以113億美元成功收購歐洲第二大鋼鐵企業(yè)——英荷科魯斯公司。2007年5月，沙特的投資基金SABIC以116億美元收購了通用電氣旗下的塑料業(yè)務(wù)。最近，美國福特汽車(chē)公司又宣布，公司已選定印度塔塔集團為其捷豹和路虎兩大豪華車(chē)品牌的優(yōu)先收購方。
　　這些交易顯示了全球投資的新趨勢。幾年以前，很難想象發(fā)展中國家的機構能夠出價(jià)10億美元收購美國等發(fā)達國家的資產(chǎn)。有評論認為，以往國際投資通常從發(fā)達國家流向發(fā)展中國家，而近來(lái)資金出現了反向流動(dòng)的趨勢。

發(fā)達國家公司高管應轉變思路

　　《商業(yè)周刊》的文章指出，BCG100強體現了所在國經(jīng)濟的快速發(fā)展狀況，越來(lái)越多的挑戰者將來(lái)自新興經(jīng)濟體。因此，發(fā)達國家的公司高管們應當轉變思維模式，放下全球領(lǐng)導者的架子，認真考慮應當采取怎樣的戰略才能將BCG100強這樣的挑戰者轉化為合作者和顧客。
　　或許這些高管應當向通用電氣集團的首席執行官杰夫·伊梅爾特學(xué)習，據報道，伊梅爾特去年曾專(zhuān)門(mén)讓他的管理團隊去了解BCG100強當中有哪些企業(yè)可以作為通用電氣的采購和銷(xiāo)售對象，又有哪些是不得不作為競爭對手的。他曾表示，通用電氣希望達到的目標是，在擁有很多顧客和供應方的同時(shí)化競爭對手為合作伙伴。