中國民營(yíng)企業(yè)從誕生之日起，就在與時(shí)間賽跑。少數第一代民營(yíng)企業(yè)用二十年的時(shí)間走過(guò)了許多大企業(yè)長(cháng)達半個(gè)世紀的歷程，從創(chuàng )業(yè)到起飛，一些民營(yíng)企業(yè)書(shū)寫(xiě)著(zhù)中國中小企業(yè)成長(cháng)的神話(huà)。但是，更多的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有跑贏(yíng)市場(chǎng)，也沒(méi)有跑贏(yíng)時(shí)間，從新生到銷(xiāo)聲匿跡，像流星劃過(guò)天際，美麗而短暫。
　　曾經(jīng)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)更多集中在民營(yíng)企業(yè)存在的價(jià)值上，那時(shí)，社會(huì )和制度往往被視為民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)的絆腳石或催化劑。二十多年后的今天，民營(yíng)企業(yè)需要在市場(chǎng)中經(jīng)受砥礪和培育，不幸的是，不少企業(yè)沒(méi)能逃過(guò)市場(chǎng)的生存法則。民營(yíng)企業(yè)如何從競爭的叢林中突圍，如今，關(guān)注的目光也許更要投向引領(lǐng)民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)的企業(yè)家及其領(lǐng)導的團隊。

清晰的遠景規劃

　　你將走向何方，取決于你希望走向何方。企業(yè)的遠景藍圖往往表明著(zhù)企業(yè)家的抱負，也標示出企業(yè)成長(cháng)的方向�？墒钦{查顯示，有近2/3的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )立時(shí)沒(méi)有清晰的商業(yè)計劃和明確遠景，結果成立三年后的存活率不足一半。對于許多民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他們不缺乏冒險精神、想像力和工作熱情，這些都是創(chuàng )立企業(yè)并取得成功的重要因素，但持續成長(cháng)的保障卻是企業(yè)的遠景規劃。
　　清晰的遠景規劃將給企業(yè)打上深深的烙印。很多時(shí)候，企業(yè)自身特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、客戶(hù)群體都將與企業(yè)遠景規劃相呼應。如果無(wú)法讓市場(chǎng)更好的識別自己，如果不能讓客戶(hù)更清晰的了解自己，同樣就無(wú)法使自己征服市場(chǎng)和贏(yíng)得客戶(hù)。
　　遠景規劃將轉化為企業(yè)的發(fā)展目標，并進(jìn)而變成企業(yè)實(shí)實(shí)在在的任務(wù)，再變成企業(yè)的行動(dòng)指南，企業(yè)在這種清晰而強勁的驅動(dòng)力下得以生存、發(fā)展并實(shí)現基業(yè)常青。

嚴謹的商業(yè)態(tài)度

　　態(tài)度決定一切。這句話(huà)在競爭的商業(yè)環(huán)境中至少說(shuō)對了一半，因為商業(yè)是一件嚴肅的事情。當你游戲市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)或許同樣游戲了你。在市場(chǎng)中，我們不能采用嬉皮士的風(fēng)格來(lái)管理企業(yè)、服務(wù)客戶(hù)、創(chuàng )新產(chǎn)品，所有活動(dòng)都需要嚴謹的態(tài)度、科學(xué)的行為。也許，我們可以天馬行空的構想，但一定要腳踏實(shí)地的耕耘。
　　當諸多跨國公司為拓展中國市場(chǎng)進(jìn)行商業(yè)和市場(chǎng)調查時(shí)，我們的民營(yíng)企業(yè)卻視其為雞肋。是我們對市場(chǎng)有了足夠了解，還是我們過(guò)于自信，這恐怕不需要答案。市場(chǎng)調查只是更好地輔助我們決策，更多地幫助我們分析，但這往往會(huì )構成一個(gè)分界線(xiàn)，從量變到質(zhì)變，也許差的就是我們對待市場(chǎng)的認真態(tài)度。
　　有的時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)往往認為商業(yè)環(huán)境瞬息變化，最要緊的是趕快抓住市場(chǎng)機會(huì )成長(cháng)。但是，正如戰爭中的真理一樣，“用于偵察的時(shí)間不會(huì )是浪費的時(shí)間”，商業(yè)競爭同樣如此。當我們了解市場(chǎng)、了解客戶(hù)并了解競爭對手后，風(fēng)險和機會(huì )就會(huì )一覽無(wú)遺。

靈活的授權與分工

　　工作太多在壓垮企業(yè)主的同時(shí)，也往往會(huì )壓垮民營(yíng)企業(yè)。當企業(yè)主事必躬親的時(shí)候，企業(yè)主的精力將更多放在應付日常和眼前的工作，缺乏分工使得在企業(yè)發(fā)展這類(lèi)重大問(wèn)題上出現缺位。所有人都在努力而勤勞的工作，但卻看不到未來(lái)。有效解決這一問(wèn)題的最好方式是，靈活的授權和更加專(zhuān)業(yè)化的分工。
　　授權無(wú)疑是一門(mén)藝術(shù)，是讓別人代表自己做事的藝術(shù)。但值得注意的是，從企業(yè)主向經(jīng)理人轉變，往往也是許多企業(yè)主不愿意做的事情。很多民營(yíng)企業(yè)主對自己從無(wú)到有創(chuàng )立公司倍感自豪。那時(shí)，他們完成經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一切任務(wù)，在他們看來(lái)，自己有足夠的精力和能力應付所有問(wèn)題，分工和授權只是停留在理念中。當企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，他們這種對員工缺乏信任的思維和工作模式往往導致企業(yè)舉步維艱。
　　通過(guò)授權和分工提高工作效率，無(wú)疑將成為企業(yè)發(fā)展的基石。與此同時(shí)，讓離問(wèn)題最近的人作出解決問(wèn)題的決策，企業(yè)對環(huán)境變化的反應將大大提速，這對于一個(gè)快速成長(cháng)的企業(yè)，意味著(zhù)先機和超越。

長(cháng)期的變革激勵

　　Peter Drucker認為，領(lǐng)導的首要任務(wù)是定義企業(yè)的目標。在產(chǎn)品生命周期不斷縮短、新技術(shù)不斷更新以及顧客需要快捷、高質(zhì)量的世界里，意味著(zhù)在企業(yè)內要確定變革的方向并鼓勵變革。對于成長(cháng)中的民營(yíng)企業(yè)而言，變革的壓力可能更大一些，而變革的激烈程度也會(huì )更強烈一些。老氣橫秋或故步自封都不應該成為民營(yíng)企業(yè)的特質(zhì)，相反對于資源相對匱乏的民營(yíng)企業(yè)，激勵整個(gè)企業(yè)內部的創(chuàng )造性或許是個(gè)不錯的選擇。
　　可是，目前很多中小民營(yíng)企業(yè)，對業(yè)績(jì)和績(jì)效的追求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主旋律，而對企業(yè)自身的建構和推動(dòng)企業(yè)成長(cháng)的變革關(guān)注甚少。無(wú)論變革發(fā)生于企業(yè)文化、企業(yè)制度還是企業(yè)的管理模式，在這個(gè)對變革需求最旺盛的地方，對其激勵都顯得不夠。頻繁的人員流動(dòng)，隨時(shí)調整的發(fā)展指標，剛性的考核體制，這些都侵蝕著(zhù)民營(yíng)企業(yè)的變革活力，缺乏長(cháng)期而有效的激勵機制，企業(yè)內部的變革顯得隨意而效率低下。
　　格雷納在《哈佛商業(yè)評論》中寫(xiě)道，劇變依然不可避免。對于民營(yíng)企業(yè)，這種劇變是幫助其快速完成鳳凰涅槃般的成長(cháng)，抑或帶來(lái)滅頂之災，這就要看我們是否能乘風(fēng)破浪。
　　曾經(jīng)人們期待如雨后春筍般出現的民營(yíng)企業(yè)，能成為研究企業(yè)成長(cháng)和發(fā)展的“新增長(cháng)點(diǎn)”。令人稍感失望的是，這一“增長(cháng)點(diǎn)”更多停留在襁褓階段，大量的民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有帶給我們茁壯成長(cháng)的啟示。不過(guò)我們堅信，不斷成熟的市場(chǎng)培育著(zhù)成熟的民營(yíng)企業(yè)家，而他們將創(chuàng )建更具成長(cháng)性的企業(yè)。