本報訊 本周一中國中化集團公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中化公司)下屬上市企業(yè)中化國際對外宣布，斥資5億元購得國內農藥生產(chǎn)巨頭江山股份28%的股權，而在不久前國內最大的農藥研發(fā)企業(yè)沈陽(yáng)化工研究院也與中化公司進(jìn)行了重組。對于這兩項并購，中化公司于近日對外表示，未來(lái)三年公司將進(jìn)一步向包括化肥、農藥在內的農業(yè)投入品領(lǐng)域進(jìn)軍，加快戰略轉型。
    中化公司總裁劉德樹(shù)在日前舉行的媒體見(jiàn)面會(huì )上向外界表示，作為國內最早進(jìn)入《財富》全球500強的企業(yè)之一，中化公司已經(jīng)從傳統國有外貿企業(yè)，逐步發(fā)展為一個(gè)理念先進(jìn)、管理科學(xué)并在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢的創(chuàng )新型企業(yè)，公司將繼續以能源、農業(yè)投入品和化工產(chǎn)業(yè)為核心，推進(jìn)核心業(yè)務(wù)向上下游和國內外市場(chǎng)延伸，從貿易代理型向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)轉變。

化解危機

    據了解，在計劃經(jīng)濟時(shí)期，曾經(jīng)作為國內最大的專(zhuān)業(yè)外貿企業(yè)，中化公司有過(guò)輝煌的歷史。但1998年隨著(zhù)外貿經(jīng)營(yíng)權的放開(kāi)以及國家石油、化肥經(jīng)營(yíng)體制的改革，中化公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，長(cháng)期賴(lài)以生存的傳統進(jìn)出口代理經(jīng)營(yíng)模式難以為繼，企業(yè)內部也暴露出了經(jīng)營(yíng)目標模糊、管理粗放等問(wèn)題。據統計，中化公司1998年不良資產(chǎn)和潛虧高達上百億元。
    劉德樹(shù)坦承，特別是在當時(shí)亞洲金融危機的觸發(fā)下，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，公司現金流急劇惡化，企業(yè)遭遇了嚴重的支付危機。
    “為擺脫危機，中化公司在國家的支持下，積極爭取國內外銀行信任、維護公司對外形象和信譽(yù)。在度過(guò)了最艱難的時(shí)期之后，公司痛定思痛，對危機產(chǎn)生的根源進(jìn)行了深入的反思�！�
    “我們清醒地認識到，以計劃經(jīng)濟為背景的傳統外貿企業(yè)存在價(jià)值和經(jīng)營(yíng)方式已走到盡頭，只有實(shí)施全方位市場(chǎng)化轉型，才是公司的惟一出路�！眲⒌聵�(shù)說(shuō)。
    為此，中化公司以“止血堵漏、化解危機”為起點(diǎn)，針對歷史上“橫向盲目多元化，縱向多級法人林立”的格局，清理整頓經(jīng)營(yíng)機構，收縮經(jīng)營(yíng)戰線(xiàn)，逐步解決歷史遺留問(wèn)題。對當時(shí)600家下屬經(jīng)營(yíng)機構進(jìn)行大規模撤并重組，退出了大量的非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，公司整合內部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營(yíng)業(yè)務(wù)成立經(jīng)營(yíng)中心，把保留下來(lái)的機構納入各大中心一體化運營(yíng)。

管理改善

    劉德樹(shù)強調，中化公司的戰略轉型不僅是公司經(jīng)營(yíng)模式的轉變，更包括管理理念、管理機制的變革。1999年中化公司開(kāi)始實(shí)施“管理改善工程”，按照“管理無(wú)空白、無(wú)重疊、事情有人管，責任有人擔”的原則，公司重新構建了組織機構和決策體系，明確各機構的職責、權限和業(yè)績(jì)目標，使集團總部成為戰略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營(yíng)資源統籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心，確�？偛康墓芾頇嗤�。
    對下屬經(jīng)營(yíng)機構，公司按照“自主經(jīng)營(yíng)、受控經(jīng)營(yíng)”的原則，進(jìn)行分類(lèi)管理、規范運作，既實(shí)現了總部的統一管控，又使各企業(yè)擁有根據市場(chǎng)變化靈活、快速決策的權力，“活而不亂”。
    據了解，1999年中化公司在國內同類(lèi)企業(yè)中率先實(shí)施企業(yè)資源計劃(ERP)，實(shí)現了對業(yè)務(wù)運營(yíng)的實(shí)時(shí)監控和全過(guò)程跟蹤。公司以風(fēng)險管理為核心，建立了前臺(業(yè)務(wù))、中臺(風(fēng)險管理)、后臺(財務(wù))相互獨立、相互制約的內控機制。公司上收投資權，實(shí)行一整套投資控制流程，從根本上改變投資散、亂、差的局面，確保投資實(shí)現預期目標。
    經(jīng)過(guò)幾年持續不斷的改革，中化公司建立了嚴格有效的管理體系和內控機制，企業(yè)管理素質(zhì)顯著(zhù)提高。歷史上嚴重的“亂投資、亂擔保、亂放賬”現象已完全杜絕。標準普爾在2003年的評級報告中認為，中化公司的“風(fēng)險管理和內控機制在國內處于領(lǐng)先地位”。

業(yè)務(wù)轉型

    歷史上，國有專(zhuān)業(yè)外貿企業(yè)的盈利主要依靠?jì)纱髞?lái)源，一是政府賦予的外貿壟斷經(jīng)營(yíng)權和政策性的配額商品，二是開(kāi)放程度不夠形成的國內外市場(chǎng)信息不對稱(chēng)。為了培育企業(yè)市場(chǎng)條件下的生存和發(fā)展能力，從1999年開(kāi)始，中化公司開(kāi)始實(shí)施市場(chǎng)化戰略，引入并大力倡導“服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念，要求各經(jīng)營(yíng)單位充分參與市場(chǎng)競爭，以增值服務(wù)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，以客戶(hù)滿(mǎn)意為公司創(chuàng )造價(jià)值，突出市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶(hù)服務(wù)的重要性，引導下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價(jià)值的環(huán)節上強化競爭地位。
    公司按照“有退有進(jìn)”、“有所為有所不為”的經(jīng)營(yíng)思路，在退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大幅度收縮經(jīng)營(yíng)戰線(xiàn)的同時(shí)，集中經(jīng)營(yíng)資源，對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，強化公司主業(yè)的競爭力。有數據顯示，2000年至2006年，中化公司圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局。
    針對近期在農藥業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩項并購，市場(chǎng)預測，未來(lái)特別是2010年之前，中化公司在公司整體實(shí)力不斷增強的基礎上，將進(jìn)一步加大對外投資規模，以增強主業(yè)地位。
    目前，中化公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)擺脫了以進(jìn)出口代理為主的傳統經(jīng)營(yíng)模式，形成了集資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營(yíng)銷(xiāo)于一體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，正在向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉型，市場(chǎng)地位和競爭優(yōu)勢明顯增強。
    “從企業(yè)經(jīng)營(yíng)內涵上來(lái)講，中化公司已經(jīng)不是傳統意義上的外貿企業(yè)了，公司市場(chǎng)化的核心競爭能力已經(jīng)形成，并逐步強化�！眲⒌聵�(shù)說(shuō)。