授權作為管理學(xué)中的一個(gè)重要概念，常常在商學(xué)院的教室、管理培訓的講堂以及各類(lèi)管理類(lèi)的書(shū)籍中提及。但是，企業(yè)一線(xiàn)的管理者常常會(huì )懷疑：為什么按照教科書(shū)教授的方法來(lái)授權，其結果有時(shí)會(huì )事與愿違？
　　按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的成長(cháng)與人類(lèi)的成長(cháng)相似，會(huì )經(jīng)歷嬰兒期、童年期、青春期和盛年期等階段。不同階段，適用的授權方法不盡相同。如果忽略期間的差別，授權則很可能會(huì )事倍功半。

授權與成長(cháng)期企業(yè)

　　授權是上級委托或授予下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，在一定范圍內自主決策，從而有助于某項工作任務(wù)的完成。這種自主決策可能包括：人員的選拔、工作的分配、工作方式的選擇、相關(guān)資源的配置等。與之相對應的，是“工作指派”，即下級在上級嚴格要求下完成一定的工作任務(wù)。
　　工作指派是企業(yè)處于企業(yè)嬰兒期時(shí)常采用的集權式領(lǐng)導方式，也是在工作任務(wù)的承擔者缺乏必要工作技能和相關(guān)工作經(jīng)驗時(shí)最有效的管理方式。在上述兩種情況下，上級如果貿然采用授權方法，很可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)負面影響。但是，當企業(yè)日益成熟，或者某項工作任務(wù)的承擔者已經(jīng)具備相應的工作技能和工作經(jīng)驗時(shí)，管理者就應該考慮采用授權的方法，否則將有可能損害下級員工的工作積極性，并影響到企業(yè)的業(yè)績(jì)。
　　采用授權方法必須要有適度的監督。在授權的過(guò)程中如果只授予權力，而沒(méi)有采用適當的方式來(lái)監控工作的過(guò)程和結果，企業(yè)的運作將會(huì )一片混亂。授權者對于被授權者負有指揮監督權，被授權者對授權者有報告和完成任務(wù)的責任。不同的授權方法實(shí)際上暗含著(zhù)企業(yè)對授權監控的不同方式和手段。
　　指令授權 上級主管臨時(shí)性地向其下屬員工下達指令，在要求完成一定工作——授責的同時(shí)，伴有權力授予。指令授權是比較適合企業(yè)童年期的授權模式，優(yōu)點(diǎn)表現在靈活性和低風(fēng)險性上。指令授權的監控，以管理者的個(gè)人判斷為主要手段。因此，這種授權也可以稱(chēng)為“人治”。但是它的靈活性也會(huì )帶來(lái)某些負面效果，例如：導致授權者時(shí)間、精力投入較大，授權過(guò)程中信息傳遞不暢，以及授權者可以比較隨意修改自己的指令等等。
　　崗位授權 通過(guò)對部門(mén)和工作崗位的職責、權力進(jìn)行界定，在授責的同時(shí)授予相應權力。企業(yè)的青春期是一個(gè)走向穩定、規范的過(guò)程，企業(yè)組織架構逐漸健全，在這樣的企業(yè)中，可能會(huì )有比較規范的《工作說(shuō)明書(shū)》和規章制度。崗位授權是青春期企業(yè)比較適合的授權模式。崗位授權方式的優(yōu)點(diǎn)主要表現在它具有高度的穩定性和合理性，局限在于缺乏靈活性，若授權使用不當，可能會(huì )助長(cháng)企業(yè)內的官僚主義作風(fēng)。

文化授權與盛年期企業(yè)

　　華盛頓大學(xué)商學(xué)院前院長(cháng)維爾教授給授權下的定義是：“當下級員工感到上司真心期望他們?yōu)橥瓿伤�負使命而發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，即便超越他們的正常職權范圍也無(wú)需顧忌，而且要是出了差錯，哪怕是嚴重的差錯，他們也不會(huì )因采取主動(dòng)而受到專(zhuān)斷的責罰，那么這個(gè)企業(yè)中就存在著(zhù)授權�！�
　　這就是基于企業(yè)文化的授權。
　　或許很多企業(yè)管理者會(huì )對這個(gè)定義感到難以接受，事實(shí)上，這是一種只適合盛年期企業(yè)的授權，這是以企業(yè)文化作為重要監控手段的授權，也可以稱(chēng)為“德治”。
　　當企業(yè)經(jīng)歷了成長(cháng)期的高速發(fā)展進(jìn)入一段相對平穩的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的制度和組織結構基本可以良好運轉。無(wú)論從運營(yíng)還是從市場(chǎng)拓展角度來(lái)講，企業(yè)都能承受增長(cháng)帶來(lái)的壓力，企業(yè)的自控力和靈活性達到了基本的平衡，企業(yè)就進(jìn)入了盛年期。
　　盛年期企業(yè)的隱患就是企業(yè)制度嚴密，缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應的企業(yè)文化配合，導致企業(yè)可能的活力喪失。故此，盛年期企業(yè)的管理要點(diǎn)就是激發(fā)組織活力與競爭力，對于過(guò)去養成習慣的事務(wù)，不斷地問(wèn)為什么，重新審視組織的活動(dòng)是否合理，運用企業(yè)文化來(lái)降低管理的成本，運用文化調和制度的生硬與不足�？梢�(jiàn)，文化授權是該階段企業(yè)解決管理困境的一劑良方�！�
　　文化授權的優(yōu)勢明顯。假如企業(yè)員工都具備極高的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顧忌是否是自己的職責，也不用顧忌可能會(huì )無(wú)意間傷害他人利益，不必文過(guò)飾非，更無(wú)需扯皮推諉，這樣的企業(yè)將是一個(gè)高效運作、無(wú)往不勝的組織。
　　文化授權的不足在于它對企業(yè)的要求極為苛刻。首先，企業(yè)業(yè)已建立一種“教派式”文化，企業(yè)所有員工已經(jīng)真正接受了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，并自覺(jué)地用它來(lái)指導自己的行為。其次，企業(yè)中絕大部分員工對自己的工作崗位是勝任的，他們具備了足夠的知識、技能，維持著(zhù)積極的心態(tài)，在絕大多數情況下會(huì )做出理智的判斷。但是，企業(yè)尚未滿(mǎn)足上述條件時(shí)，文化授權將有可能在企業(yè)中產(chǎn)生極大的混亂，因為有的員工可能會(huì )不負責任的為所欲為。

通往文化授權的路徑

　　彼得斯和沃特曼認為：“一個(gè)偉大的組織能夠長(cháng)久生存下來(lái)，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱(chēng)之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力�！边@里所說(shuō)的“精神力量”就是企業(yè)文化�！�
　　進(jìn)入盛年期的企業(yè)一般已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年，甚至幾十年的發(fā)展。企業(yè)精神相對穩定，并成為企業(yè)今后發(fā)展的最高原則。這一過(guò)程，往往因為企業(yè)獲得的巨大成功而在企業(yè)內部、甚至行業(yè)內、公眾面前樹(shù)立起企業(yè)領(lǐng)袖的極高權威。期間，企業(yè)會(huì )用宣傳鼓動(dòng)的方式讓企業(yè)文化深入人心，但企業(yè)價(jià)值觀(guān)的深化不可能一蹴而就，它是一個(gè)日積月累的過(guò)程。與此同時(shí)，企業(yè)管理者必須運行與企業(yè)價(jià)值觀(guān)完全配套的獎懲措施來(lái)鼓勵或矯正員工的行為。這種適時(shí)的、非常規性的獎勵或懲罰，是建立文化授權的關(guān)鍵所在。
　　最后需要明確的是：雖然文化授權是一種理想模式，但它只適合盛年期的企業(yè)。簡(jiǎn)而言之，從崗位授權到文化授權的理想途徑是：在企業(yè)進(jìn)入青春期前后開(kāi)始注重企業(yè)文化的鑄造，通過(guò)一段時(shí)間的磨合，使得企業(yè)價(jià)值觀(guān)深入人心，當企業(yè)逐漸步入盛年期時(shí)，以文化授權來(lái)抵消崗位授權可能導致的僵化和官僚主義對企業(yè)的不利影響，從而使企業(yè)基業(yè)常青。