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企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理說(shuō)到底是資源的整合和利用，在資金、市場(chǎng)、人才等企業(yè)眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來(lái)越引起重視。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，是企業(yè)面臨的重要課題。中鐵七局武漢公司創(chuàng )新人力資源管理模式的嘗試，回答了這個(gè)問(wèn)題。
“精兵簡(jiǎn)政”的管理隊伍
中鐵七局武漢公司的前身是武漢鐵路局系統的建筑企業(yè)，在鐵路運營(yíng)局系統已經(jīng)運轉了30多年。2003年底整建制重組進(jìn)入中鐵七局集團，到2007年底，武漢公司連續四年每年保持兩位數的發(fā)展速度，從2003年底施工產(chǎn)值五億元到2007年實(shí)現15億元，生產(chǎn)規模翻三番。那么，隱藏其后的真正原因是什么？記者經(jīng)過(guò)對公司長(cháng)達一年多時(shí)間的跟蹤調研發(fā)現，重視并進(jìn)行有效人力資源管理，是中鐵七局武漢公司取得驕人業(yè)績(jì)的根本原因。
中鐵七局武漢公司董事長(cháng)何宗彥認為，國內外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓表明，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)將產(chǎn)生決定性影響，武漢公司近幾年的快速、健康發(fā)展正是得益于人力資源的創(chuàng )新管理模式。
何宗彥介紹說(shuō)，建筑市場(chǎng)進(jìn)入了“微利”時(shí)代，受多方面因素影響，利潤越來(lái)越低。中鐵七局武漢公司作為國有大型建筑企業(yè)，包袱相對民營(yíng)企業(yè)沉重，企業(yè)除了正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以外，必須要承擔相應得社會(huì )責任。企業(yè)為了正常運轉，本來(lái)利潤就很低的建筑項目，有時(shí)候還不得不低價(jià)戰略性投標，前幾年甚至還有虧損投標的情況。在這種情況下，必須從精簡(jiǎn)機關(guān)管理隊伍入手，壓縮管理成本。
2004年，武漢公司用11個(gè)月的時(shí)間成功將沿襲30多年的處、段、隊三級管理機構進(jìn)行改革，撤銷(xiāo)了中間管理層，建立起公司直管項目部，與市場(chǎng)接軌的高效管理機制，大大降低了管理成本。
與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著(zhù)十分重要的角色。公司克服種種困難，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍具備兩個(gè)特征：一是最低的人員配置。二是合理的人員結構。
何宗彥說(shuō)，這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。更重要的是，高效的人員配置客觀(guān)上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內部運作環(huán)節，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效益。
目前，公司管理人員大都具備一專(zhuān)多能，黨委書(shū)記董經(jīng)營(yíng)，總經(jīng)理熟悉黨務(wù)工作，管技術(shù)的懂市場(chǎng)，工程部的懂財務(wù)預算……幾乎所有管理人員都熟知公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，了解公司的整體業(yè)務(wù)流程。
內部培訓育人才
中鐵七局武漢公司重組四年，生產(chǎn)規模翻了三番，公司業(yè)務(wù)的迅速擴張導致高級人才緊缺現象。此時(shí)，“內部培訓”扮演了重要角色。
管理人員的培訓主要表現在：企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計算機、法律等方面知識進(jìn)行培訓；鼓勵企業(yè)職工報考各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)；與武漢周?chē)母咝Ｂ?lián)系，對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓。
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員培訓是武漢公司人才培養的重點(diǎn)。進(jìn)入生產(chǎn)一線(xiàn)的大學(xué)畢業(yè)生，首先被安排到作業(yè)隊鍛煉。按照公司人才培養規劃，一年見(jiàn)習期內，項目部對大學(xué)畢業(yè)生定期進(jìn)行崗位輪換，使他們在多個(gè)重點(diǎn)崗位得到學(xué)習與鍛煉，實(shí)現理論知識與工作實(shí)踐的良好結合。
調研中發(fā)現，武漢公司很注重內部培訓規劃的科學(xué)性。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行清查，了解現有人力資源數量、質(zhì)量、結構、預期可能出現的職位空缺。在這種預測的基礎上，為項目經(jīng)理部或者其他管理職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專(zhuān)業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓，做好人才儲備。
人人都要創(chuàng )效益
對公司今天的發(fā)展，何宗彥深有感觸：“較前些年比，人還是這些人，設備也沒(méi)有增加多少，生產(chǎn)產(chǎn)值卻發(fā)生了天翻地覆的變化�！�
2003年底，公司成立了設備、物資、人力三大中心，將公司原有的分散資源重新整合，武漢公司設備中心就是在這樣一個(gè)背景下成立的。設備中心獨立核算，在保證國有資產(chǎn)增值保值的前提下，還要養活公司100多人，這對單純靠租賃那些老設備是難以維持的。在這種壓力下，設備中心一班人認識到必須走向市場(chǎng)，參與施工生產(chǎn)，尋找新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。2005年初，武漢公司大型項目天興洲引橋工程上馬，設備中心主任吳峰意識到這對新成立的設備中心是個(gè)絕佳機會(huì )。于是設備中心組織50多名員工組裝設備，成功地建立了第一個(gè)攪拌站。設備中心在天興洲攪拌站挖到的“第一桶金”后，一年打出一張王牌：
2006年，建立了設備中心制梁場(chǎng)和架橋隊；2007年，設備中心取得了架橋機A級安裝維修許可證，填補了武漢公司架橋資質(zhì)的空白；2008年，進(jìn)軍鐵路架橋項目，申辦商砼資質(zhì)。
實(shí)在的人才激勵機制
2008年3月的公司職代會(huì )上，公司重獎?dòng)喙Τ５裙擦椖拷?jīng)理、書(shū)記每人24萬(wàn)元，數額之大，開(kāi)了武漢公司先河。
2003年底，武漢公司重組的動(dòng)員大會(huì )上，公司董事長(cháng)何宗彥曾表態(tài)：“以后企業(yè)效益好了，對有突出貢獻的人才，我們獎勵汽車(chē)，獎勵房子�！蔽錆h公司黨工部部長(cháng)杜春松說(shuō)：“當時(shí)我們沒(méi)有敢多想，短短幾年竟成了現實(shí)，24萬(wàn)元可以買(mǎi)一臺不錯的汽車(chē)�！�
何宗彥認為，激勵機制的最重要部分體現在對員工的獎懲制度上�！�
武漢公司十分注重搭建人才的發(fā)展平臺。公司打破新來(lái)大學(xué)生傳統的“一年見(jiàn)習期”制度，實(shí)行每半年對見(jiàn)習生進(jìn)行一次考評，合格者提前結束見(jiàn)習。對工作責任心和工作能力較強的大學(xué)畢業(yè)生大膽提拔重用。公司原優(yōu)秀項目經(jīng)理袁壯麗、龔德武等年輕干部，在30歲左右就走上了公司領(lǐng)導崗位。
創(chuàng )新人力資源管理模式以來(lái)的四年，也是武漢公司發(fā)展速度最快的四年，公司還多次被評為“全國用戶(hù)滿(mǎn)意企業(yè)”、“質(zhì)量安全管理先進(jìn)單位”、湖北省先進(jìn)企業(yè)、“信譽(yù)建設示范企業(yè)”、“湖北省建設行業(yè)龍頭企業(yè)”等。 |