我國有近兩萬(wàn)家老字號國有企業(yè)，僅有一成多能發(fā)揚光大，絕大多數都處在倒閉和維持狀態(tài)。這些經(jīng)營(yíng)了幾十、上百年的企業(yè)，品牌已經(jīng)深入人心，為什么會(huì )走到如此境地？對比國外一些已經(jīng)成長(cháng)為國際品牌的百年“老字號”——沃爾瑪，可口可樂(lè )等的依然活力四溢，我們的老字號已是老態(tài)龍鐘。如何使國有老字號企業(yè)煥發(fā)新生機，“老字號”怎樣轉型升級，成為困擾眾多企業(yè)的難題。
　　近年來(lái)，許多“老字號”企業(yè)都在摸索身處新經(jīng)濟環(huán)境下的生存法則，然而，有益嘗試多，突圍成功少。而廣州潘高壽似乎找到了一條比較可行的再發(fā)展通道。自2004年起，這家知名“老字號”企業(yè)開(kāi)始探索轉型升級，短短幾年時(shí)間，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)和人力資源管理等創(chuàng )新手段，抓住了“老字號”企業(yè)煥發(fā)生命力的契機。

放低心態(tài)營(yíng)銷(xiāo)自己

　　廣州潘高壽是1890年創(chuàng )建的一家百年老字號治咳化痰藥品牌，行業(yè)中流傳“北有同仁堂，南有潘高壽”。目前，該企業(yè)隸屬廣藥集團，在中國品牌研究院2006年公布的“中華老字號品牌百強榜”中名列第28位，品牌價(jià)值已達4.56億元。
　　與全國許多老字號國有企業(yè)一樣，幾年前，潘高壽產(chǎn)品、市場(chǎng)、隊伍等面臨一系列陳舊、老化問(wèn)題，企業(yè)瀕臨虧損。2004年，廣藥集團對潘高壽進(jìn)行大刀闊斧的改革，并啟用年輕企業(yè)家魏大華擔任潘高壽負責人，使這家老字號國企擺脫徘徊，走上轉型升級的新路。
　　據潘高壽市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監王彤介紹，因為是老字號，企業(yè)長(cháng)期“等客上門(mén)”，自己不做市場(chǎng)，完全依靠經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)，整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員只有20個(gè)。這樣做只能維持原有市場(chǎng)，僅靠“守、吃老本”帶不來(lái)新市場(chǎng)。很多經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品庫存很大，零售藥店的產(chǎn)品一般都超過(guò)半年，批號比較舊，更為嚴重的是，有些經(jīng)銷(xiāo)商的售價(jià)比企業(yè)售價(jià)還低，價(jià)格倒掛，市場(chǎng)混亂。
　　為扭轉這一局面，潘高壽引入整合營(yíng)銷(xiāo)理念，開(kāi)始進(jìn)行品牌擴張，利用新聞宣傳、廣告、終端銷(xiāo)售等多種手段引導消費，創(chuàng )造需求。這家老字號企業(yè)放下身架，通過(guò)公益活動(dòng)提升品牌形象，組織策劃了如送藥到農村、與邊遠山區醫院結成幫扶對子等社會(huì )活動(dòng)。公司通過(guò)與科研院所合作，提升產(chǎn)品科技含量，幾年來(lái)與香港浸會(huì )大學(xué)中醫藥學(xué)院、廣州中醫藥大學(xué)等高等院校接觸，建立起多個(gè)培訓與實(shí)習基地，面向未來(lái)的醫藥專(zhuān)業(yè)人員提前實(shí)施品牌滲透。企業(yè)還通過(guò)專(zhuān)業(yè)媒體與大眾媒體相結合，電視廣告與報媒廣告相呼應，以品種、區域、媒體、時(shí)段、頻率集中的廣告投放，提高公眾對產(chǎn)品的認知度。
　　同時(shí)，潘高壽提出名為“野狼行動(dòng)”的營(yíng)銷(xiāo)方案，統一產(chǎn)品形象，暢通產(chǎn)品伸向終端的毛細血管，使產(chǎn)品迅速占領(lǐng)包括農村在內的全國市場(chǎng)。這一營(yíng)銷(xiāo)方案首先通過(guò)廣告拉動(dòng)與地面終端推進(jìn)相結合，啟動(dòng)包括廣東在內的全國10個(gè)重點(diǎn)省、市的市場(chǎng)，緊接著(zhù)把終端市場(chǎng)從地級市向二、三級城市發(fā)展，最后鞏固已開(kāi)辟的市場(chǎng)，做深做透目標終端。
　　2006年，潘高壽以近億元奪得中央電視臺“醫藥第一標”，使國有老字號煥發(fā)了青春，營(yíng)銷(xiāo)人員從20人擴大到700多人，在全國范圍內初步樹(shù)立起潘高壽品牌形象。

為老品牌注入新生命

　　廣州潘高壽總經(jīng)理魏大華說(shuō)，老字號產(chǎn)品的內涵經(jīng)過(guò)百年積累已經(jīng)被消費者接受和認可，但產(chǎn)品形象已經(jīng)老化。企業(yè)要挖掘出產(chǎn)品的核心競爭力，然后按現代化的消費需求和習慣對產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改造，升級換代。
　　一直以來(lái)，潘高壽以生產(chǎn)治咳系列藥品著(zhù)稱(chēng)，同時(shí)還生產(chǎn)婦女、兒童系列用藥及治療肝炎、腎炎、膽囊炎等多種疾病的藥物，擁有六大劑型、100多個(gè)產(chǎn)品。產(chǎn)品個(gè)性特征不明確，不易于讓消費者抓住、記牢。
　　在對產(chǎn)品核心競爭力展開(kāi)論證時(shí)，企業(yè)對原來(lái)寬泛的產(chǎn)品門(mén)類(lèi)進(jìn)行聚集和濃縮，最終定位在“治咳專(zhuān)家”，然后圍繞這一定位細分市場(chǎng)，延伸產(chǎn)品線(xiàn)，針對不同消費群體老人、兒童、成年人，針對寒咳、熱咳、干咳和感冒咳等病癥推出不同品種，開(kāi)發(fā)糖漿、口服液、顆粒沖劑、中藥合劑等多種劑型以適應消費者不同的需要。
　　同時(shí)，企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設備，特別從德國引進(jìn)了一條價(jià)值1500萬(wàn)元、目前全球最先進(jìn)的液體灌裝生產(chǎn)線(xiàn)。該生產(chǎn)線(xiàn)的價(jià)值是國內一般廠(chǎng)家生產(chǎn)線(xiàn)的50倍。而企業(yè)生產(chǎn)效率也因此提高了五倍，產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，防偽能力增強，分裝瓶數增加，分裝容量更加精準。
　　在此基礎上，潘高壽進(jìn)一步將產(chǎn)品線(xiàn)向縱深開(kāi)拓，除藥劑外，進(jìn)一步涉足保健品市場(chǎng)，使產(chǎn)品線(xiàn)更加多樣化。生產(chǎn)的靈芝膏、銀耳雪梨膏、潤喉糖、涼茶等，經(jīng)過(guò)現代化的包裝，如涼茶用易拉罐，潤喉糖用精美的印有嶺南文化風(fēng)情的小鐵盒等，使老字號產(chǎn)品贏(yíng)得了年輕人的喜愛(ài)和歡迎。

對人管理的觀(guān)念提升

　　百年老店在品牌深入人心的同時(shí)，也不可避免聚積下不少管理方面的負擔。比如內部管理混亂，缺乏活力。尤其在人事管理上，領(lǐng)導缺乏威信，干部隊伍任命不公開(kāi)不透明，人心渙散。企業(yè)幾乎每周都有人寫(xiě)信上訪(fǎng)至省、市有關(guān)部門(mén)，內部矛盾激化。
　　潘高壽決心在人力資源管理方面引入現代企業(yè)管理理念，公開(kāi)競聘部門(mén)負責人。首位競聘上崗的采購供應部部長(cháng)朱愛(ài)梅說(shuō)，新的領(lǐng)導班子上臺后，歷史上第一次推行重要職位公開(kāi)競爭上崗，由職工和專(zhuān)家現場(chǎng)打分，現場(chǎng)公布分數并決定人選，改變了以往領(lǐng)導內部指定的情況。
　　企業(yè)堅決實(shí)行采購供應公開(kāi)招標，切斷以前采購暗箱操作的傳承，試行當年企業(yè)的采購成本就下降了30%，這些舉措很快贏(yíng)得了員工對新任領(lǐng)導班子的信任。企業(yè)還開(kāi)展對中層干部述職評議，引入績(jì)效管理系統。人力資源部經(jīng)理李強說(shuō)，企業(yè)推行的是“360度評議”，即上級、下級、平級以及外聘專(zhuān)家每年都要對中層干部打分，并實(shí)行相應的獎勵機制。李強說(shuō)，考核末五位重新競崗，前三名則獎勵一年一至三萬(wàn)元的培訓費用，鼓勵中層干部學(xué)習深造，同時(shí)考核也加強了各部門(mén)之間的橫向協(xié)作。
　　通過(guò)轉型升級，2005年，潘高壽從一年前的虧損企業(yè)轉變?yōu)槟昝�利率位居廣藥集團榜首，去年產(chǎn)值達四億元，2008年第一季度企業(yè)凈利潤達到3000萬(wàn)元，產(chǎn)品覆蓋全國31個(gè)省、市、自治區，成為了一個(gè)擁有老字號品牌的新興企業(yè)。

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專(zhuān)家分析認為，目前，我國國有老字號企業(yè)主要面臨三大“老化”問(wèn)題： 　　第一， 市場(chǎng)老化。一直以來(lái)，我國老字號企業(yè)普遍缺乏現代營(yíng)銷(xiāo)理念，固守“酒好不怕巷子深”的觀(guān)念，長(cháng)期“等客上門(mén)”。這些企業(yè)甚至不做市場(chǎng)，完全依靠經(jīng)銷(xiāo)商，企業(yè)缺乏專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售人員。面對新的變化，企業(yè)不但很難維持原有市場(chǎng)，更談不上開(kāi)拓新市場(chǎng)。 　　第二， 產(chǎn)品老化。老字號企業(yè)的產(chǎn)品上百年來(lái)“一成不變”，在產(chǎn)品品種、包裝、口味等方面缺乏創(chuàng )新，與現代社會(huì )的消費心理不相適應。老字號產(chǎn)品雖然大多擁有獨家的核心工藝，但在產(chǎn)品技術(shù)革新上，更新?lián)Q代周期慢，導致產(chǎn)品競爭力逐漸弱勢。機械化、自動(dòng)化和信息化生產(chǎn)逐步取代了效率低下的手工技藝，很多老字號企業(yè)傳統產(chǎn)品的生產(chǎn)模式很難在機械化作業(yè)上有所突破，加上資金不足，廠(chǎng)房及其他固定資產(chǎn)的老化未能得到及時(shí)有力的更新，使得企業(yè)運營(yíng)成本居高不下，效率又不能有效提高，贏(yíng)利能力大減。企業(yè)人力物力不足以支持創(chuàng )新的要求，企業(yè)投入無(wú)法滿(mǎn)足研發(fā)與技術(shù)改革的條件。 　　第三， 隊伍老化。老字號企業(yè)因為體制等原因一般都有大量歷史遺留問(wèn)題，特別是企業(yè)人員老化，觀(guān)念陳舊，跟不上現代企業(yè)發(fā)展的步伐。企業(yè)領(lǐng)導人員不熟悉現代企業(yè)管理辦法，還是計劃經(jīng)濟的思維，沒(méi)有現代人力資源管理的激勵機制，企業(yè)人才的潛力激發(fā)不出來(lái)，優(yōu)秀人才流失，普通員工“等、靠、要”，致使企業(yè)負擔越來(lái)越重。