如果不是作為新華網(wǎng)6月29日在線(xiàn)訪(fǎng)談嘉賓與網(wǎng)友“面對面”進(jìn)行了一次深入的交流，誰(shuí)也不會(huì )想到，我國18萬(wàn)億元國有資產(chǎn)的“掌門(mén)人”———國資委主任李榮融，曾是一名從小學(xué)踢到大學(xué)的足球運動(dòng)員。他在29日與網(wǎng)友探討中國國企改革發(fā)展中一系列熱門(mén)問(wèn)題時(shí)所闡述的球藝哲學(xué)妙語(yǔ)，由淺入深，善留余味，使人一目了然當今我國國有企業(yè)改革的思路、現狀和趨勢。

    球藝妙語(yǔ)一：從“場(chǎng)下熱身”到“第一軍團”，中國國企“沖級”成功，仍須努力

    李榮融把我國國企改革分為了三個(gè)階段：在改革開(kāi)放初期，國家對國有企業(yè)改革放權讓利，這一階段可以比喻成“熱身”———運動(dòng)員要上場(chǎng)了，先熱熱身。第二階段國企改革遇到了較大的困難，這一階段可以說(shuō)是“預賽”———國有企業(yè)怎么進(jìn)入市場(chǎng)，到了預賽，差距就賽出來(lái)了，從1998年到2000年這三年，是李榮融認為最困難的三年。從十六大以后到現在，則是進(jìn)入了“正賽”的階段，也就是說(shuō)，預賽資格取得了，正式進(jìn)入運動(dòng)場(chǎng)比賽了�！拔易约涸u價(jià)，我國國企改革在正式比賽中積累了不少經(jīng)驗，雖然不說(shuō)名次很好，但至少能保留在第一軍團�！�
    國資委成立并接手我國國有資產(chǎn)已有六年時(shí)間，在這六年里國有資產(chǎn)保值增值情況如何呢？“我接手的時(shí)候，(國有資產(chǎn)價(jià)值)大數是7萬(wàn)億元，到去年底基本上要達到18萬(wàn)億元；我開(kāi)始接手時(shí)國企利潤是2400億元，到2007年超過(guò)了1萬(wàn)億元，年均增長(cháng)近1500億元；138戶(hù)央企到2008年上交的稅收超過(guò)1萬(wàn)億元，年均增加1000億元�！崩顦s融如是說(shuō)。但同時(shí)他也承認，在個(gè)別企業(yè)、個(gè)別點(diǎn)上，是存在國有資產(chǎn)流失現象的。

    球藝妙語(yǔ)二：從“又當運動(dòng)員又當教練”到“球場(chǎng)主裁判”，國資委構架待轉型

    當國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )成立之時(shí)，組織構架是兩層，按字面的含義是，一要管理，二要監督。有的人提出，這就像在一支球隊中，它既是運動(dòng)員，又是教練�！拔磥�(lái)(國資委)功能不變，但是構架會(huì )有變化，(現在)慢慢條件好了，我都要分開(kāi)�！崩顦s融說(shuō)，“我還要請三個(gè)四個(gè)教練，不僅如此，還要請優(yōu)秀的裁判員來(lái)當裁判，使我們各個(gè)層次的分工更好，更懂得規則，在賽場(chǎng)上表現得更好�？梢哉f(shuō)六年過(guò)去了，這個(gè)任務(wù)漸漸完成了�！彼�表示，將來(lái)在國有資產(chǎn)的運營(yíng)方面，國資委會(huì )逐步委托企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體來(lái)經(jīng)營(yíng)國有資產(chǎn)，而國資委把現有的一套法律法規基本建立起來(lái)后，自身更多的職能會(huì )放在監督上。

    球藝妙語(yǔ)三：“C羅身價(jià)8000萬(wàn)”，值在“狀態(tài)”；國企老總“不在狀態(tài)”就下崗

    2008年年初，有報道爆出中國平安董事長(cháng)馬明哲年薪6000多萬(wàn)元，從而引發(fā)了一輪對央企高管天價(jià)薪酬的爭議。2004年至2006年，國資委監管下的央企高管的平均年薪分別為35萬(wàn)元、43萬(wàn)元和47.8萬(wàn)元；三年間支付央企薪酬所有正副職管理人員約1500人的總額分別為4.38億元、5.32億元和5.77億元，年增長(cháng)為4600萬(wàn)元左右，但央企的利潤每年增加1500億元左右。
    “最近C羅賣(mài)了8000萬(wàn)歐元，那是什么價(jià)？他值。為什么？你用他，他經(jīng)常進(jìn)球�！北M管李榮融為國企高管薪酬問(wèn)題如是辯解，但他也堅決地表示，“跑道建好了，規則制定好了，裁判員請好了，在這種條件下，優(yōu)秀人才有的是”，國企老總“不在狀態(tài)就換人”。
    “這是我們踢足球，教練觀(guān)察的一個(gè)重要內容�！彼�再次興致勃勃地搬出了踢球經(jīng)，“我跟有些企業(yè)的領(lǐng)導講，把你換下來(lái)不要不高興，因為你上場(chǎng)不是為了進(jìn)球。你不在狀態(tài)，換一個(gè)人上去，他能進(jìn)球，這是我們全隊的勝利，有什么不高興的？候補隊員坐在板凳上，在底下看實(shí)際上是一種反思，對自己的行為進(jìn)行反思，思考‘我上去應該怎么跑位’�！彼�還形象地比喻道，運動(dòng)員在不在狀態(tài)可以有兩方面的考核，第一，是否遵守職業(yè)操守；第二，業(yè)績(jì)考核，對國企來(lái)說(shuō)就是看賬本。
    他表示，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，首先要有一個(gè)優(yōu)秀的團隊；與此同時(shí)，高管的薪酬不能脫離中國的現狀和行業(yè)的情況，同時(shí)要注意企業(yè)內部的平衡。國資委試圖引導國企把握好這樣一個(gè)點(diǎn)。與此同時(shí)他也指出，國企職工薪酬的增長(cháng)要比高管薪酬的增長(cháng)稍微快一點(diǎn)。

    球藝妙語(yǔ)四：“跑道劃分清清楚楚，比賽規則清清楚楚”，歡迎其他所有制企業(yè)參與國企重組

    2006年12月國資委發(fā)布的《關(guān)于推進(jìn)國有資本調整和國有企業(yè)重組的指導意見(jiàn)》，其核心內容是堅持公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，明確國有資本調整和國有企業(yè)重組的方向與目標。李榮融說(shuō)，“在按原計劃推進(jìn)央企的重組步伐外，還要吸納其他所有制企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)來(lái)參加我們的重組，有些可以通過(guò)重組把它變成上市公司另外還要結合地方的國資委，重組的總原則是要多渠道，不光是國資委內部企業(yè)之間，應該是全社會(huì )、全球�！彼�認為，涉及到國民經(jīng)濟命脈的、涉及到國家安全央企重組應該由國有企業(yè)來(lái)做，其他領(lǐng)域都可以放開(kāi)。據悉，目前中央企業(yè)已經(jīng)由上任之初的196戶(hù)縮減到138戶(hù)，目標是要提高國有資產(chǎn)的運行效率，力求將這個(gè)數字縮減到80戶(hù)到100戶(hù)。
    在運動(dòng)場(chǎng)上馳騁多年的李榮融說(shuō)，自己從體育當中得到的啟示之一就是，要創(chuàng )造一個(gè)公平的環(huán)境�！芭艿绖澐值们迩宄�楚，比賽的規則清清楚楚，選手背后都沒(méi)有其他文章可做，要做的就在賽場(chǎng)上努力表現自己，誰(shuí)第一個(gè)跑到，誰(shuí)就是第一名，金牌一定發(fā)給他�！�

    球藝妙語(yǔ)五：國企海外并購要注意體能，“千萬(wàn)別干那些自己能力做不到的事”

    2008年6月開(kāi)始，中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會(huì )議員以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術(shù)”等種種借口制造障礙；2006年至2008年間，中國汽車(chē)企業(yè)主要海外并購項目銳減，僅為7宗，并且其中最大的并購交易金額只有2500萬(wàn)美元……近年來(lái)，不斷有中國企業(yè)出手收購海外公司，其中不乏成功者，但勝少敗多。據咨詢(xún)公司麥肯錫的一項統計，在過(guò)去20年，中國有67%的海外收購不成功。
    李榮融認為，目前許多企業(yè)還不具備并購國外企業(yè)的條件�！叭绻�建立了規范的董事會(huì )，并購條件會(huì )更加成熟�！彼�說(shuō)，從國資委的工作來(lái)說(shuō)也有不足，這就是對國有企業(yè)改革的進(jìn)程宣傳還不夠，國有企業(yè)就有政府背景的老概念還沒(méi)有轉化。他認為，在當前經(jīng)濟形勢下，國企海外并購是一個(gè)機遇，但是要把機遇變成現實(shí)，還要根據自己的能力。如果能力不夠，并購也許還會(huì )變成企業(yè)的包袱，甚至可能走向破產(chǎn)的不歸之路。所以在這點(diǎn)上李榮融一直提醒央企，要看中目標，還要看清自己是否具備并購的能力，看清自己的體能是否能踢下這場(chǎng)比賽，“千萬(wàn)別干那些自己能力做不到的事”。