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    2001年12月，36歲的盧桂菊在北京市面向全國招聘副局級領(lǐng)導干部和企業(yè)高管的激烈角逐中脫穎而出，挑起了北京城建集團總會(huì )計師的重擔。8年的風(fēng)雨歷練，不辱使命的盧桂菊，已經(jīng)伴隨著(zhù)北京城建集團的超常發(fā)展而迅速成長(cháng)為我國新時(shí)期財會(huì )戰線(xiàn)的一位杰出人才。

    改善外部融資環(huán)境

    北京城建集團是集工程總承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、設計咨詢(xún)、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)和資本運作于一身的大型綜合性建筑企業(yè)集團。這個(gè)創(chuàng )建剛20余年的軍轉工企業(yè)，在舉世矚目的奧運工程建設中共承建了國家體育場(chǎng)(鳥(niǎo)巢)、國家體育館、奧林匹克籃球館、奧運村、T3航站樓、中央電視臺新臺址等41項奧運場(chǎng)館及其配套工程。此外，他們還承建了國家大劇院、銀泰中心等具有重大影響的著(zhù)名工程。
    能夠順利地將這些重大工程一一收入囊中，盧桂菊功不可沒(méi)。
    上任8年，盧桂菊依靠坦率、誠信和睿智凝聚的個(gè)人魅力為北京城建集團創(chuàng )造了諸多無(wú)形資產(chǎn)：優(yōu)良的銀行資信評級、龐大的授信規模，連年被評為“國有資產(chǎn)保值增值先進(jìn)單位”等。也正是憑借著(zhù)這些無(wú)形資產(chǎn)，北京城建集團在一系列激烈的競標中攻城略地、折桂稱(chēng)雄。
    在當今建筑企業(yè)的競爭中，存在著(zhù)一條“工程未動(dòng)，資金先行”的潛規則。深諳此理的盧桂菊上任伊始，即以最大努力改善集團的外部融資環(huán)境。
    過(guò)去，城建集團僅與中國建設銀行合作，企業(yè)發(fā)展深受融資能力之限。為改變這種狀況，盧桂菊一次次上門(mén)拜訪(fǎng)、談判，先后與工行、農行等18家銀行建立了密切的合作關(guān)系，獲得了多家總行級重點(diǎn)客戶(hù)優(yōu)先放貸和信用擔保資格，企業(yè)授信以年均15億元的規模增長(cháng)。2008年，授信總額達212億元；至2009年6月，又上升至238億元，這在建筑企業(yè)中實(shí)屬鳳毛麟角。

    刮起一場(chǎng)“清欠風(fēng)暴”

    “風(fēng)險控制對建筑行業(yè)尤為重要，任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )帶來(lái)連鎖反應�！庇绕鋵τ诔墙�集團這樣一個(gè)現有總資產(chǎn)360億元，年經(jīng)營(yíng)額300多億元，擁有120余家法人企業(yè)、24家分公司(事業(yè)單位)的大型集團公司而言，內控的重要性不言而喻。
    為此，她一方面推行全面預算管理，嚴抓預算的編制、執行、監督和考核環(huán)節，使財務(wù)收支明晰、可控。另一方面依托科技手段，打造“銀企直聯(lián)”的資金信息化管理平臺。該平臺通過(guò)銀企直聯(lián)系統，可對集團和所有成員單位銀行賬戶(hù)資金狀況實(shí)行實(shí)時(shí)查詢(xún)，為及時(shí)發(fā)現和避免非正常經(jīng)濟活動(dòng)的發(fā)生提供了保障。
    2006年，城建集團和子公司的對外擔保雙雙出現問(wèn)題。盧桂菊意識到，規范對外擔保已是箭在弦上，不得不發(fā)了。在隨后的兩年里，盧桂菊針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中日益頻繁的各種擔保行為及其潛在的擔保風(fēng)險，出臺了《集團公司擔保管理暫行辦法》、《對外承包工程保函管理辦法》，從制度上規范了擔保的程序、權責，使充滿(mǎn)風(fēng)險的擔�；顒�(dòng)有了安全保障，也使集團的擔保風(fēng)險降到最低，迄今未發(fā)生過(guò)一起違規擔�；蛴蓳�保引發(fā)的賠償案例，維護了集團的整體利益。
    建筑行業(yè)的工程款、材料款拖欠現象由來(lái)已久，已成為一大頑癥。為了理順內外部欠款，回收有效資金，盧桂菊掀起了一場(chǎng)“清欠風(fēng)暴”。
    2002年，她與各成員企業(yè)簽訂清欠責任書(shū)，健全、落實(shí)清欠責任制，收到了一定的成效。2004年，她進(jìn)一步健全清欠組織機構，集團成立了清欠辦公室，專(zhuān)事對全集團清欠工作的協(xié)調、督促，獎懲分明。此項工作開(kāi)展以來(lái)，年均有15個(gè)單位受獎、5個(gè)單位受罰。
    清欠工作推進(jìn)到2007年，終于取得了歷史性的突破。集團在2006年-2007年這兩年中收回的外部工程款及拖欠款總額，年均占當年營(yíng)業(yè)總收入的120%。
    在清理外部欠款的同時(shí)，盧桂菊大力進(jìn)行內部拖欠的清理工作。城建集團內部拖欠總額也從高達20多億元降低至6億元，嚴格控制了資金風(fēng)險。

    建立科學(xué)財務(wù)運行體系

    作為企業(yè)總會(huì )計師，盧桂菊始終將基礎財務(wù)制度建設作為重中之重。上任8年，她著(zhù)力建章立制，將豐富的專(zhuān)業(yè)知識與管理實(shí)踐完美結合，先后組織編寫(xiě)了數十個(gè)內部規范，不但為城建集團及所屬120余家法人企業(yè)、24家公司創(chuàng )建了一套科學(xué)、完備的財務(wù)規章和運行體系，還為我國新時(shí)期財務(wù)制度創(chuàng )新和理論發(fā)展做出了突出貢獻。
    為解決企業(yè)中存在和遺留的多種財務(wù)問(wèn)題，建立良好的內部經(jīng)濟秩序，她首先從抓基礎工作入手，依據國家頒行的企業(yè)會(huì )計準則，先后參與和組織編寫(xiě)了《城建集團施工企業(yè)會(huì )計核算辦法》、《城建集團財務(wù)報表和財務(wù)分析工作考評辦法》、《集團公司機關(guān)預算管理辦法》、《集團內部清欠管理辦法》等10個(gè)內部規范性文件，使企業(yè)財務(wù)工作走上了規范化管理的道路。
    其次，主持編制和實(shí)施財務(wù)預算制，將企業(yè)龐雜的現金流入流出全部納入預算管理范圍，各種支付行為嚴格按預算執行。這一制度的實(shí)施有效控制了經(jīng)營(yíng)成本和資產(chǎn)流失，為實(shí)現國有資本保值增值起到了重要作用。
    充裕的資金對于企業(yè)而言無(wú)異于血液。而盧桂菊對集團資金的管理可謂發(fā)揮到了極致。
    她創(chuàng )造性地建立了內部備付金制度。該制度規定，各成員企業(yè)從銀行獲貸后，須按貸款總額的一定比例向集團交納備付金。在成員企業(yè)貸款到期時(shí)，可使用備付金全額償貸；待該成員企業(yè)貸回新款后，歸還并同時(shí)交納新的備付金。這一制度有效地減輕了還貸對成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的沖擊，保證了企業(yè)資金的平穩使用，還防止了拖期還貸給企業(yè)形象造成的損害。
    在過(guò)去的2008年，身兼中國總會(huì )計師學(xué)會(huì )常務(wù)理事，中國會(huì )計學(xué)會(huì )建筑會(huì )計專(zhuān)業(yè)委員會(huì )副主任委員、秘書(shū)長(cháng)要職的她，被評為“北京市先進(jìn)會(huì )計工作者”，榮獲了中國會(huì )計師協(xié)會(huì )頒發(fā)的“中國總會(huì )計師貢獻獎”，被人們譽(yù)為“舞蹈在鋼筋混凝土之上的總會(huì )計師”。