以美國次貸危機為導火索的全球金融危機已歷時(shí)兩年，實(shí)體經(jīng)濟受到的影響也相當明顯，尤其以汽車(chē)行業(yè)首當其沖�！�2009中國采購發(fā)展報告》通過(guò)對一級汽車(chē)零部件供應商的調查研究指出，全球金融危機下，一級汽車(chē)零部件供應商應從支持公司戰略的角度出發(fā)，相應調整采購戰略。
　　汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應鏈是以汽車(chē)制造企業(yè)為核心，由各級供應商、物流服務(wù)供應商、制造商、銷(xiāo)售商和終端顧客等構成的供應網(wǎng)絡(luò )，涵蓋從原材料供應商到消費者獲取最終產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程，包括原材料采購、存貨管理、裝配、訂單處理、銷(xiāo)售、成品運輸和入庫等。為了完成一輛高品質(zhì)汽車(chē)的制造。制造商往往需要從分布在世界各地的成百上千的供貨商那里采購零部件。
　　汽車(chē)行業(yè)供應鏈條長(cháng)，主機廠(chǎng)下面有一級供應商，上游還有二級、三級甚至四級供應商。其中，一級供應商在鏈條中起到樞紐作用，他們直接向整車(chē)廠(chǎng)配套零部件產(chǎn)品，往往跟整車(chē)廠(chǎng)關(guān)系非常緊密，一般都是戰略合作伙伴關(guān)系，參與主機廠(chǎng)的新車(chē)型的開(kāi)發(fā)。同時(shí)，一級供應商的上游供應商往往數量眾多，需要一級供應商進(jìn)行管理。一級供應商在新車(chē)型開(kāi)發(fā)和量產(chǎn)后，往往齊振物流、信息流、商流和資金流的樞紐作用，很多一級供應商與整車(chē)廠(chǎng)頗有淵源，合作時(shí)間非常長(cháng)。比如，德?tīng)柛Ｔ瓉?lái)就是通用汽車(chē)的一個(gè)子公司，1999年脫離出來(lái)后獨立上市，因此雙方有著(zhù)非常緊密的合作關(guān)系。類(lèi)似的情況還有偉世通，這家從福特脫離出來(lái)的公司也一直與福特有著(zhù)非常好的合作關(guān)系。
　　現在，汽車(chē)整車(chē)廠(chǎng)已經(jīng)越來(lái)越傾向于模塊化采購，也就是將新車(chē)型中的某個(gè)部分，交給某一級供應商負責設計、生產(chǎn)。汽車(chē)通常由發(fā)動(dòng)機、底盤(pán)、車(chē)身、電氣設備四部分組成，往往需要一級供應商及其上游供應商的早期參與。由于汽車(chē)行業(yè)有嚴格的供應商準入制度和流程以及獨特的供應商認證體系，而且新車(chē)型開(kāi)發(fā)周期一般較長(cháng)，先期投入較大，因此供應鏈上的公司之間都會(huì )簽署長(cháng)期協(xié)議，甚至產(chǎn)品生命周期采購協(xié)議。另外，汽車(chē)的供應商體系較為封閉，不同的整車(chē)廠(chǎng)都有相對獨立的一套供應商基庫。通常來(lái)說(shuō)，有所謂的日系供應商、美系供應商、德系供應商和韓系供應商的說(shuō)法，某個(gè)系統的供應商很難進(jìn)入另外一個(gè)供應商體系中去。
　　總之，由于汽車(chē)行業(yè)采購量大、質(zhì)量要求高的特點(diǎn)，從本質(zhì)上說(shuō)，采購方都愿意與其供應商建立戰略合作的關(guān)系。
　　《報告》認為，當前的金融危機已影響到了一級供應商的企業(yè)和業(yè)務(wù)戰略，也勢必影響到他們的采購戰略。具體來(lái)說(shuō)，現在的一級汽車(chē)零部件供應商的企業(yè)和業(yè)務(wù)戰略需要調整為：維持一定的現金流，現金為王，這幾乎是所有一級供應商的共識；提高利潤率；能夠完成好現有的整車(chē)廠(chǎng)的業(yè)務(wù)，并支持現有的整車(chē)廠(chǎng)交付的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)；報出有競爭力的價(jià)位給客戶(hù)，以獲取新的業(yè)務(wù)。
　　與此同時(shí)，采購戰略也要進(jìn)行相應的調整：獲得更大的成本節約和成本避免；延長(cháng)跟供應商之間的付款期；采購人員和采購人員領(lǐng)導的供應商必須為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量和上市速度作出貢獻；現有供應商的供貨績(jì)效必須大幅度提高等。
　　曾擔任多家世界知名500強企業(yè)采購和供應鏈管理工作的羅明修通過(guò)對世界500強的一級汽車(chē)零部件供應商的分析后提出，汽車(chē)行業(yè)需要調整采購部門(mén)的組織結構，采取集權采購與分散采購相結合和混合式采購組織結構。
　　他認為，對于汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，采購成本占銷(xiāo)售成本的比例極高，對于整車(chē)廠(chǎng)來(lái)說(shuō)平均達到80%左右，對于其上游供應商來(lái)說(shuō)，采購比例一般來(lái)說(shuō)也會(huì )達到50%到70%，因此，通常采用集權采購的方式，即所有的采購權集中在一個(gè)部門(mén)，主要是供應商的選擇和定價(jià)權的集中控制。集權采購雖然可以提高杠桿采購優(yōu)勢，形成規模經(jīng)濟效益，降低運營(yíng)成本，但是，集權采購卻往往容易造成官僚主義，不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)單元的特有的采購需求，采購流程冗長(cháng)，對采購需求反應緩慢。在當前的經(jīng)濟環(huán)境和競爭態(tài)勢下，業(yè)務(wù)單元需要對客戶(hù)需求做出快速、靈活的反應，需要快速地完成整車(chē)廠(chǎng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)。
　　對此，羅明修在《報告》提出，對于汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，大宗的、每個(gè)業(yè)務(wù)都會(huì )用到的采購物品實(shí)行集權采購，其余的采購均將采購權下放至業(yè)務(wù)單元式，為業(yè)務(wù)單元服務(wù)的分權采購人員既匯報給業(yè)務(wù)單元，又匯報給采購部。采購小組必須由一個(gè)跨職能的小組成員組成，需要工程技術(shù)部門(mén)的人員、制造部門(mén)的人員、還有采購部門(mén)內部的采購工程師、供應商工程師等。