從一度陷入巨額虧損的困境，到如今在應對國際金融危機之年利潤同比接近翻番，特大型國有企業(yè)——東風(fēng)汽車(chē)公司近10年間脫胎換骨。
　　在這一過(guò)程中，東風(fēng)公司以事業(yè)計劃為抓手搭建矩陣型管理平臺，以“做強做大、優(yōu)先做強”為原則完善產(chǎn)品結構，并在合資中堅持以我為主的自主創(chuàng )新，探索和創(chuàng )新了一整套構建中國特色的現代企業(yè)制度的做法，有效化解了架構龐雜、產(chǎn)品眾多和合資多元等諸多管理難題。

　　搭建矩陣型管理平臺

　　東風(fēng)公司自1999年起進(jìn)行體制改革，建立母子公司型體制框架，分離投資決策、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)三大功能，到2003年完成戰略重組，2005年在香港上市，逐步從一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的國有企業(yè)轉變成以戰略投資和資本運營(yíng)為中心的決策責任主體。
　　目前，公司全資、控股或參股的下屬經(jīng)營(yíng)單位已達34家，其中包括中外合資企業(yè)12家，遍布國內八個(gè)省份。與此同時(shí)，職能部門(mén)由37個(gè)減為11個(gè)，機關(guān)職工從2200多人減為300人。公司管理部部長(cháng)楊少杰說(shuō)：“300人能有效管理如此龐大的‘攤子’，關(guān)鍵就是抓住了事業(yè)計劃這個(gè)‘牛鼻子’”。
　　楊少杰分析認為，在體制改革完成后，東風(fēng)公司的架構龐雜，資本多元，很難再像過(guò)去那樣實(shí)行垂直管理。以事業(yè)計劃為抓手，就是讓各經(jīng)營(yíng)單位結合自身需要充分論證，上下聯(lián)動(dòng)，集思廣益，最終形成總體發(fā)展戰略，再反過(guò)來(lái)有序推進(jìn)各經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展，化解了各自為政的突出問(wèn)題，管理的計劃性、目標性、措施性都得到增強，并在各個(gè)方面能體現股東意志。
　　此次金融危機期間，東風(fēng)乘用車(chē)自主品牌“S30”投放前三個(gè)月的質(zhì)量評審充分印證了這一管理平臺的效率：公司組織全集團各個(gè)領(lǐng)域的質(zhì)量管理專(zhuān)家，對這款新車(chē)型進(jìn)行評價(jià)，并按各合資公司的質(zhì)量標準進(jìn)行考核，全部達到相應分值后才允許其投放。
　　東風(fēng)乘用車(chē)副總經(jīng)理李春榮說(shuō)：“相對于傳統的按照生產(chǎn)、財務(wù)、銷(xiāo)售、工程等設置的一維式管理而言，矩陣型管理使公司內部既有競爭，又有協(xié)調；既優(yōu)化資源配置，又能降低運營(yíng)成本�！�
　　在新的管理模式下，各部門(mén)將互通信息制度化，改變了偏重銷(xiāo)量的脫節狀況，呆壞賬大幅減少。此外，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)合推出的預測分析不僅提高了精準度，也使管理層在決策時(shí)更加務(wù)實(shí)。
　　戰略重組后，很多人曾擔憂(yōu)材料設備采購會(huì )在內部各子公司間發(fā)生“價(jià)格戰”而增加整體采購成本，為此，東風(fēng)公司從2006年開(kāi)始，就實(shí)施大宗物資協(xié)調采購辦法，與供應商簽訂“捆綁”采購戰略協(xié)議，僅油品、鋼材兩項每年節約成本5%以上。

　　全價(jià)值鏈“優(yōu)先做強”

　　所謂全價(jià)值鏈，就是在汽車(chē)產(chǎn)品方面實(shí)現乘用車(chē)、商用車(chē)、軍車(chē)、汽車(chē)零部件、汽車(chē)裝備等各品種各門(mén)類(lèi)的全覆蓋，并將每個(gè)產(chǎn)品的細分市場(chǎng)都視為可以使企業(yè)受益的增值環(huán)節，培育研發(fā)能力和增長(cháng)潛能，確保價(jià)值鏈條的系統完整和市場(chǎng)互補。
　　這種業(yè)務(wù)結構增強了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。東風(fēng)公司靠商用車(chē)起家，剛與日產(chǎn)建立國內汽車(chē)行業(yè)最大的合資企業(yè)時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)產(chǎn)品只有“藍鳥(niǎo)”“陽(yáng)光”等老車(chē)型，盈利主要依靠商用車(chē)支撐。但是，隨著(zhù)幾大合資企業(yè)和自主品牌乘用車(chē)車(chē)型逐步導入，產(chǎn)銷(xiāo)量上升，乘用車(chē)與商用車(chē)之間的盈利比例慢慢由過(guò)去的3：7轉變?yōu)?：3。這種盈利格局在此次金融危機初期有效發(fā)揮了作用，把握住了國內乘用車(chē)市場(chǎng)逆勢上揚的機遇，保證了公司的穩定運營(yíng)。
　　“要推動(dòng)特大國有企業(yè)做強，就不能片面地追求總量和規模�！睎|風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰以東風(fēng)本田為例分析說(shuō)，作為成立不到六年的國內汽車(chē)界后起者，其發(fā)展路徑選擇堅持“小市場(chǎng)、大份額、差異化、高收益”戰略，雖然只推出了“思威”、“思域”和“思鉑�！边@三款車(chē)，年產(chǎn)銷(xiāo)量也才剛剛突破20萬(wàn)輛，但每年利稅均以30%的增幅上升。
　　研發(fā)投入被視為公司做強的根本所在，即便在應對金融危機，要求壓縮各項開(kāi)支的情況下，東風(fēng)公司的研發(fā)投入不減反增。據統計，2009年，公司科技經(jīng)費支出總額為39.2億元，比上年增加了11.1%。公司技術(shù)中心主任黃佳騰說(shuō)：“越是困難越是要保證研發(fā)，否則接下來(lái)會(huì )更困難。只有保證了研發(fā)，解決困難才有希望�！�
　　“優(yōu)先做強”是東風(fēng)公司吸取歷史教訓明確提出來(lái)的。公司副總經(jīng)理李紹燭說(shuō)，行業(yè)內一直強調“大”，重組并購在危機期間頻現熱潮，但“大”只是“強”的一種體現，國內外這么多汽車(chē)企業(yè)競爭，如果你買(mǎi)到的只是產(chǎn)品而不是技術(shù)，就沒(méi)有優(yōu)勢可言。經(jīng)歷這次危機后，我們總結了兩條經(jīng)驗，一是需要更多的技術(shù)資本，二是需要更多的人才，這才是公司立于不敗的核心競爭力。

　　不斷壯大自身實(shí)力

　　東風(fēng)公司先后與PSA集團、本田、日產(chǎn)、起亞等跨國公司展開(kāi)合作。在導入國際先進(jìn)平臺模式的基礎上，公司加快自主研發(fā)體系和流程建設，充分利用多元國際合作條件，近四年來(lái)已選派專(zhuān)業(yè)技術(shù)及高技能人員1589人前往合資方母公司進(jìn)行培訓，逐步讓外方技術(shù)經(jīng)驗在本土固化，實(shí)現從技術(shù)輸入到技術(shù)輸出的重大轉折。
　　科技開(kāi)發(fā)部部長(cháng)侯宇明說(shuō)，在乘用車(chē)的合資開(kāi)發(fā)上，東風(fēng)的技術(shù)力量正越來(lái)越強。與以往不同，現在合資方剛決定在中國市場(chǎng)投放新產(chǎn)品，東風(fēng)公司便已開(kāi)始設定國產(chǎn)化目標，兩者相距不會(huì )超過(guò)半年時(shí)間，而且在規格、配置等方面有更多獨創(chuàng )。
　　這樣的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程完全不同，原來(lái)是將針對國外市場(chǎng)的產(chǎn)品移植，現在則更多適應中國市場(chǎng)。比如東風(fēng)標致307，其開(kāi)發(fā)全過(guò)程現已由中方主導，在國外每生產(chǎn)一臺就要向中方繳納25歐元的技術(shù)費用。
　　目前，東風(fēng)研發(fā)生產(chǎn)的系列乘用車(chē)國產(chǎn)化率平均水平已由過(guò)去的40%左右逐步提高到了87%。東風(fēng)自主研發(fā)的混合動(dòng)力客車(chē)和純電動(dòng)場(chǎng)地車(chē)2008年8月駛入了北京奧運賽場(chǎng)，而擁有完全自主知識產(chǎn)權的軍用越野車(chē)東風(fēng)“猛士”已獲批75項專(zhuān)利，榮獲國家科技進(jìn)步一等獎。
　　近年來(lái)，東風(fēng)的合資企業(yè)對外方利潤的貢獻率快速上升。東風(fēng)汽車(chē)有限公司的日方總裁中村公泰說(shuō)，中方人員掌握了越來(lái)越多的先進(jìn)技能和管理經(jīng)驗，產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越接近國際品質(zhì)，足以滿(mǎn)足國內日趨上升的需求。合資企業(yè)也讓越來(lái)越多的中方管理者擔當各事業(yè)板塊的總經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，以更好發(fā)揮他們的能力和才智。
　　據了解，參與合資的外方管理人員近年也開(kāi)始向東風(fēng)公司全面學(xué)習和探討包括生產(chǎn)組織、內部管理和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，新建工廠(chǎng)的工藝方案一般都以中方技術(shù)力量為主導。
　　與此同時(shí)，由于國產(chǎn)化率提高，相關(guān)建設成本也大大降低。一家分公司的一期工廠(chǎng)建設曾耗資100多億元，與之規模相當的二期工廠(chǎng)建設資金只需40多億元，節省了一半以上。