笑談麥肯錫

　　樹(shù)大易招風(fēng)，作為管理咨詢(xún)業(yè)翹楚的麥肯錫就曾有過(guò)這樣的遭遇。
　　先從一個(gè)笑話(huà)開(kāi)始。有一個(gè)老頭，正在草地上放羊，忽然走來(lái)一個(gè)年輕人，他走到老頭面前說(shuō)：老先生，我可以為您服務(wù)，我將告訴您您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。老頭還未作答，年輕人就開(kāi)始了工作，年輕人用筆記本電腦無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)，鏈接上NASA的內部網(wǎng)，調動(dòng)低軌道衛星，把衛星遙感成像的圖片再通過(guò)軟件分析，數十分鐘后，年輕人再次走到老頭面前：“老先生，您的羊群共有763頭�！闭f(shuō)完后他抱起一只羊就要走。
　　老頭立馬叫住了他：“年輕人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？”可以，年輕人答�！澳闶躯溈襄a公司的，”老頭說(shuō)。年輕人很驚訝，您怎么知道？老頭笑了：“因為你具有該公司咨詢(xún)人員的所有特點(diǎn)啊，第一，你不請自來(lái)；第二，你告訴我的分析結果是我本就知道的；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬……”
　　語(yǔ)氣很刻薄，內容很諷刺，這則故事總是被拿來(lái)調侃麥肯錫，指責它的名不副實(shí)和言過(guò)其實(shí)。特別是那一年，征戰中國市場(chǎng)，卻不幸兵敗實(shí)達后，人們對于麥肯錫更是景仰喪失、幻想破滅。于是“恨”屋及烏，從麥肯錫到波士頓到羅蘭貝格到貝恩到科爾尼，20世紀最受人尊敬的咨詢(xún)行業(yè)黯然失色，不少人都認為它們就像那個(gè)年輕人，不上道、不靠譜、不實(shí)在。
　　當然，我會(huì )說(shuō)這樣的觀(guān)點(diǎn)是劍走偏鋒、有失公允的。無(wú)論評價(jià)一個(gè)人或一個(gè)公司，總不能不看長(cháng)處老揭短吧。

　　堅持“誰(shuí)違反原則就請誰(shuí)出局”

　　不可否認，麥肯錫至今仍然是最優(yōu)秀、最頂尖的管理咨詢(xún)公司。且不說(shuō)別的，光是它為當今工商界貢獻的管理工具足可見(jiàn)一斑。例如“三層面理論”，它指是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(cháng)遠發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)；還有“7S模型”，指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰略、共同的價(jià)值觀(guān)。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動(dòng)計劃是遠遠不夠的。在該模型中，戰略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)被認為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。
　　馬文·鮑爾，這位麥肯錫的創(chuàng )建者、“現代管理咨詢(xún)之父”，在其寫(xiě)的《麥肯錫本色》一書(shū)中提出了“領(lǐng)導型管理”這一全新概念。按照鮑爾的說(shuō)法，“領(lǐng)導力指管理企業(yè)所建立的多級領(lǐng)導機制”，領(lǐng)導的任務(wù)不是去解答員工的問(wèn)題，而是和員工共同決定，找尋問(wèn)題的答案。
　　身為曾經(jīng)麥肯錫的一員，伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆懷著(zhù)無(wú)比崇敬的心情寫(xiě)出了《麥肯錫傳奇》，以紀念其導師馬文·鮑爾在專(zhuān)業(yè)價(jià)值觀(guān)追求上執著(zhù)的一生。在她看來(lái)，麥肯錫之所以成功，是源于愿景、領(lǐng)導力、價(jià)值觀(guān)和專(zhuān)業(yè)精神的勝利。特別是鮑爾卓越的領(lǐng)導力，他確保了其它三個(gè)方面的貫徹執行和持續進(jìn)步。埃德莎姆在書(shū)中寫(xiě)道，作為麥肯錫公司的領(lǐng)導者，馬文·鮑爾不僅是這樣明確地制定了這些原則，而且也是這樣堅持嚴格地以這些原則為行動(dòng)準繩的，他對合伙人說(shuō)：“你要是不盡力去遵守原則，那還要原則干什么？”如果有麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)違反公司的根本價(jià)值觀(guān)，馬文·鮑爾會(huì )毫不猶豫地將其清除出麥肯錫團隊。一名業(yè)績(jì)很好的咨詢(xún)顧問(wèn)因為在為客戶(hù)服務(wù)的時(shí)候，毛遂自薦地口頭提出擔任客戶(hù)管理變革的一個(gè)領(lǐng)導主管職位，這是違背麥肯錫公司將“客戶(hù)的利益置于首位”的價(jià)值原則的，結果得知消息的馬文·鮑爾立刻毫不留情地解雇了這名優(yōu)秀的咨詢(xún)顧問(wèn)——公司的價(jià)值觀(guān)是誰(shuí)也不可侵犯的天條，誰(shuí)違反就請誰(shuí)出局！馬文·鮑爾的領(lǐng)袖邏輯就是這么簡(jiǎn)單。

　　不要迷戀麥肯錫，它只是一個(gè)視角

　　清華經(jīng)管領(lǐng)導力研究中心主任楊斌博士在主編“麥肯錫學(xué)院叢書(shū)”時(shí)談到，他常常驚詫于學(xué)院里頭的一些師弟師妹或者學(xué)生小子，搖身一變就成了麥肯錫公司的大牌顧問(wèn)，往來(lái)盡高管，談笑超自信。究竟是是誰(shuí)點(diǎn)化了這些腦袋、使其茅塞頓開(kāi)？認真想想，找到了一條原因：他們是站在了巨人的肩膀上，靠著(zhù)公司積累了數十年的行業(yè)知識庫，并不斷有成熟的合伙人或者資深經(jīng)理從旁教授，說(shuō)話(huà)辦事靠譜起來(lái)。甚至需要大書(shū)特書(shū)，他們進(jìn)去后完成了重要的四洗：洗心、洗腦、洗手、洗腳。
　　“四洗”只是個(gè)比喻，楊斌指的是麥肯錫在文化、思維、方法、工具等方面對員工的塑造和點(diǎn)化。就拿該叢書(shū)第一批出版的三本書(shū)來(lái)說(shuō)，《麥肯錫意識》是著(zhù)重探討如何從思維方式上，真正成為一個(gè)團隊合作的、面向客戶(hù)的、強調改善與結果的解決問(wèn)題者，它屬于“洗腦”；《麥肯錫方法》，這是三本書(shū)中最先問(wèn)世并一炮打紅的暢銷(xiāo)書(shū)，講述的是麥肯錫顧問(wèn)們在工作過(guò)程中常用的那些技巧性很強、實(shí)用性很高的問(wèn)題解決方式，它教授的是“洗手”；《麥肯錫工具》則把前述方法、打法、套路上升為方法論、工具箱、武器庫的高度，是對那些更注重層次體系、尋求內在聯(lián)系的學(xué)習者的一個(gè)延伸拓展，稱(chēng)為“洗腳”。至于洗心，前面提到的《麥肯錫傳奇》就是一個(gè)很好的詮釋。
　　不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，講了那么多的麥肯錫和有關(guān)它的書(shū)，本意并不是讓你唯麥肯錫是瞻；同樣也不要犯了“錘子規律”(孩子若收到錘子作圣誕禮物，他就會(huì )發(fā)現每件東西都需要錘打)的錯誤，什么問(wèn)題都拿麥肯錫那套來(lái)生搬硬套。我只是想還原一個(gè)真實(shí)的麥肯錫，一個(gè)業(yè)績(jì)很輝煌偶爾也出錯的麥肯錫。特別對于那些想進(jìn)入大牌咨詢(xún)公司的畢業(yè)生和剛進(jìn)入咨詢(xún)界不久的職場(chǎng)新丁來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì )麥肯錫的方法套路，將有助于更好地審視公司運營(yíng)的問(wèn)題和參悟管理工作的本質(zhì)。毫無(wú)疑問(wèn)，它將助你在通往成為一名出色的咨詢(xún)顧問(wèn)的道路上事半功倍！對了，不要迷戀麥肯錫，它只是一個(gè)視角。