《變革為何這樣難》

    (美)羅伯特·凱根、麗莎·拉斯考·拉�！≈�(zhù)

    中國人民大學(xué)出版社　2010年3月

　　“變革免疫”之說(shuō)

　　“不變革，就滅亡！”對企業(yè)而言，要想基業(yè)長(cháng)青、永續發(fā)展，唯有變革才是不二之選。但問(wèn)題是，沒(méi)有多少企業(yè)能獲得成功，它們的處境很尷尬，“不革新等死，一革新找死，亂革新早死”，所以相對而言，最安全的選擇還是——慢慢來(lái)。
　　這可能也是大多數組織管理者的慣性思維。他們內心雖渴望創(chuàng )造成就，但又害怕失敗，恐懼因改變帶來(lái)的不適應等。在作者羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉�？磥�(lái)，這叫“變革免疫”。他們曾在2001年出版的《我們如何才能改變我們的工作》一書(shū)中，首次提出這個(gè)概念。明確指出，為什么組織管理者往往知道應該進(jìn)行并且非常想去進(jìn)行的目標，最后多不了了之、草率收場(chǎng)，原因無(wú)他，是潛意識在作祟。
　　如今，凱根和拉海再度聯(lián)手，就“如何將變革進(jìn)行到底”給出了方法論上的建議。對于新作《變革為何這樣難》，他們希冀建造成功的“學(xué)習平臺”，從當初的診斷免疫轉而克服免疫，幫助人們獲得非常細致的提高和變革。因為之前有《我們如何才能改變我們的工作》一書(shū)的理論鋪墊，還有凱根個(gè)人的幾本相關(guān)著(zhù)作，如《發(fā)展的自我》、《超越我們的頭腦》，這使得他們在寫(xiě)作《變革為何這樣難》時(shí)更加駕輕就熟，而且在觀(guān)點(diǎn)建構上也更加得心應手。

　　“發(fā)展的姿態(tài)”需具備7種品質(zhì)

　　在書(shū)中，他們提出為了實(shí)現真正的變革和發(fā)展，領(lǐng)導者必須采取發(fā)展的姿態(tài)。所謂“發(fā)展的姿態(tài)”意味著(zhù)需要具備以下7種關(guān)鍵的品質(zhì)：第一，它承認存在“青春期之后的生命力”，成年期也是持續成長(cháng)和發(fā)展的階段；第二，它認同技術(shù)性事務(wù)和適應性事務(wù)之間的顯著(zhù)區別；第三，它認可并培養個(gè)人的內在成長(cháng)動(dòng)機；第四，它假設意識模式的變革并非一蹴而就，進(jìn)度也不會(huì )平衡；第五，它認為意識模式塑造了思維和感覺(jué)，因此意識模式的變革需要涉及頭腦和心智兩個(gè)方面；第六，它認為單獨的意識模式變革或行為變革都不會(huì )引起徹底改變，但是為了引起對方變革，必須采用每一種方式；第七，人們在改變固有的意識時(shí)需要冒各種風(fēng)險，它為人們提供了安全感。
　　關(guān)于變革之難，有一小段子。當年，《第五項修煉》的作者彼得·圣吉造訪(fǎng)管理大師彼得·德魯克，兩位管理名家就變革議題展開(kāi)了一場(chǎng)精湛的討論。彼得·圣吉問(wèn)：“為什么變革這么難？”德魯克一針見(jiàn)血地指出：“我們無(wú)法管理變革，也不能僅僅只是應對變革，而是必須領(lǐng)先變革�！钡卖斂说囊馑际钦f(shuō)，每一個(gè)組織在變化中，首先必須要接受變革的事實(shí)；其次要創(chuàng )造組織對變革的接受力。更重要的是，組織必須進(jìn)行“有系統地舍棄”。
　　然而，舍棄畢竟是困難的。就像凱根和拉海在《變革為何這樣難》中提到的那樣，對組織領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，變革意味著(zhù)有太多的不確定性，有太多的不可預知的風(fēng)險，同時(shí)，還得舍棄已有的成為某種路徑依賴(lài)的做事方式和思考方法。那么究竟在什么時(shí)候要進(jìn)行凱根和拉海所謂的“變革免疫”以及德魯克所稱(chēng)的“有系統地舍棄”呢？對于這個(gè)問(wèn)題，該書(shū)并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)論述，不過(guò)倒留給了我們思考的余地。

　　尋求變革的最好時(shí)機

　　當年，通用的杰克·韋爾奇上任之初，即積極推行變革，他把目標定位由追求“規模大”改為創(chuàng )造“價(jià)值高”。同時(shí)，韋爾奇擺脫了“亡羊補牢”的傳統思維，取而代之的是“未雨綢繆”的領(lǐng)先變革做法。韋爾奇還奉行“不是第一、就是第二”的經(jīng)營(yíng)理念，提出企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)在市場(chǎng)上若非數一數二，就沒(méi)有經(jīng)營(yíng)下去的必要，因為其在全球市場(chǎng)上必然缺乏競爭力。因此，除了保留通用最具價(jià)值的核心事業(yè)外，其余的韋爾奇一律進(jìn)行清理、關(guān)閉或出售。韋爾奇顛覆性的變革方式最終讓他得到了“中子杰克”的稱(chēng)號。
　　韋爾奇說(shuō)過(guò)一句話(huà)，大意是“我不是個(gè)縱火狂，我只是站在觀(guān)測臺上，看見(jiàn)了裊裊上升的濃煙”，其實(shí)他點(diǎn)到了何時(shí)需要變革的問(wèn)題。當組織內部從冒出丁點(diǎn)濃煙，繼而形成星火，再到燃起火花，轉成烈焰，直至焚燒殆盡，這進(jìn)程通常會(huì )持續一段為時(shí)不短的時(shí)間。但真到了大火呈燎原之勢的時(shí)候，變革已經(jīng)為時(shí)晚矣。所以，正確的變革應當在組織內悄無(wú)聲息冒出煙之時(shí)，也許就是企業(yè)正快速成長(cháng)、產(chǎn)品大賣(mài)、景氣大好之際�？梢韵胂�，此時(shí)沒(méi)有多少人會(huì )察覺(jué)到變革、創(chuàng )新的需要，而這就回到了《變革為何這樣難》所探討的主旨。
　　是否能在適當的時(shí)機，就察覺(jué)變革的需要，領(lǐng)先變革？是否能突破組織中與成員間的各種抗拒與反彈而堅持下去？沒(méi)錯，變革說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)真的很難。