接班，是傳承家業(yè)的責任，需要勇氣來(lái)?yè)�當；獨闖，屬于遠離庇護的創(chuàng )業(yè)，需要智慧來(lái)經(jīng)營(yíng)。李澤楷、王雪紅并不是想要逃避接班的責任，而是他們獨立創(chuàng )業(yè)的心，把自己從巨人肩膀放下來(lái)，再靠實(shí)力固執地走出巨人投下的陰影，在個(gè)人的財富路上漸行漸遠……
　　父輩的光芒太盛，對于懷揣夢(mèng)想辛苦打拼的兒女也是一種難言的負擔。無(wú)論他們如何努力，做出了多大的成績(jì)，人們的慣性思維常會(huì )說(shuō)：他們無(wú)非是倚仗著(zhù)父輩的勢力而成功。有人或許能夠承受這種偏見(jiàn)，接過(guò)父輩的槍?zhuān)灰灿腥诉x擇遠離父輩蔭庇，創(chuàng )造屬于自己的財富人生。
　　一個(gè)對“李嘉誠的兒子”十分反感，一個(gè)對“王永慶的女兒”耿耿于懷。李澤楷、王雪紅的最大理想就是獨立于父親，他們自始至終在倔強地證明著(zhù)：即使沒(méi)有一個(gè)富豪父親，自己也一樣能夠獨闖天下。

　　成長(cháng)：借力單飛VS自立門(mén)戶(hù)

　　李澤楷借“超人”之力淘得第一桶金之后單飛，而王雪紅則是一直在回絕父親援助的好意，打拼多年之后獨自創(chuàng )業(yè)，不曾用過(guò)父親一分錢(qián)。

　　李澤楷：叛變的“接班人”
　　“他14歲的時(shí)候我就已經(jīng)管不了他了”，從小叛逆的李澤楷讓李嘉誠分外頭疼。李澤楷不愿意加入父親的公司，畢業(yè)后在國外一家投資公司打工。1990年返港為母親奔喪時(shí)，拗不過(guò)李嘉誠的苦留，李澤楷方才答應到和記黃埔上班。
　　初到和記黃埔的李澤楷，馬上就接手了創(chuàng )辦香港衛星電視的重任。當時(shí)，競爭對手有線(xiàn)電視搶先一步與港府溝通，后者給了香港衛視兩個(gè)限令：不準播放粵語(yǔ)節目、不準向用戶(hù)收取費用。前者限制了受眾范圍，后者折損了收入渠道，香港衛視一出生就戴上了兩道枷鎖。
　　困局之下，李澤楷開(kāi)始頻繁出入港府，要求解除兩項限令；同時(shí)，與父親李嘉誠借助傳媒，輪番上陣指責港府對衛視不公；另外再委托公關(guān)公司做民意調查，得出“衛視用戶(hù)100%都贊成播放粵語(yǔ)節目”的調查結果，挾民意施壓港府。窮追猛打之下，港府的態(tài)度后來(lái)終于有所轉變，宣布衛視可開(kāi)播粵語(yǔ)節目，也可以與有線(xiàn)電視合作經(jīng)營(yíng)收費節目。
　　然后，只用了兩年，衛視就已覆蓋50多個(gè)國家，家庭用戶(hù)也在以幾何級數增長(cháng)。1993年，李澤楷又來(lái)了一個(gè)大轉變，與老對手有線(xiàn)電視結盟，共同開(kāi)發(fā)收費電視節目，拓展香港衛視的收入渠道。李澤楷成長(cháng)為香港最年輕的傳媒大王，似乎已是理所當然的事情，香港衛視的前景也被一致看好，資產(chǎn)估價(jià)也在逐步提高。就在此時(shí)，李澤楷突然出手，在港人的驚訝中將衛視高價(jià)賣(mài)給了新聞集團的默多克，凈賺30億港元。
　　在聽(tīng)到消息之前，連李嘉誠也一直被蒙在鼓里，他沒(méi)有想到李澤楷竟然不與自己商量就將衛視轉手賣(mài)掉，更沒(méi)有想到用來(lái)磨煉兒子、挽留兒子的香港衛視反而成了李澤楷單飛的踏板。工作后的李澤楷極其反感“接班人”這個(gè)身份，他想竭力擺脫父親的影響和蔭庇。手握30億港元的李澤楷決定離開(kāi)父親另起爐灶。李澤楷不想自己的人生成為父親的續集，也不想做大哥李澤鉅的外篇，他要寫(xiě)一篇屬于自己的正傳。李澤楷這條“蛟龍”出海后，即將在香港乃至東南亞的商場(chǎng)上翻江倒海，大殺四方。

　　“生女當生王雪紅”
　　與李澤楷相比，王雪紅的創(chuàng )業(yè)過(guò)程顯得更為獨立，更為不易。她憑借個(gè)人的能力，在男性主導的電子科技世界里創(chuàng )建了自己的王國，企業(yè)界流傳的“生女當生王雪紅”的說(shuō)法便是對其能力的充分肯定。
　　大學(xué)畢業(yè)后的王雪紅直接拒絕了父親的安排，沒(méi)有到臺塑集團上班，而是到了二姐剛剛創(chuàng )辦的大眾電腦，負責銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。因為初涉商海缺乏經(jīng)驗，王雪紅曾被一個(gè)西班牙客戶(hù)騙走了70萬(wàn)美元。性格倔強的她不得不飛到西班牙打官司討債，一折騰就是半年多。出乎意料，在那段困難的日子里，王雪紅居然順便開(kāi)拓了大批的歐洲客戶(hù)。于是，在大眾電腦這家創(chuàng )業(yè)型的公司當中，王雪紅對電腦產(chǎn)業(yè)形成了獨到的認識。離開(kāi)大眾后，她在1992年收購了一家小公司，并將其改名為威盛，開(kāi)始了自己的創(chuàng )業(yè)歷程。這次創(chuàng )業(yè)她沒(méi)有要父親一分錢(qián)，而是把自己所有的積蓄都取了出來(lái)，再把自己的一套房子抵押掉，一共投入了500萬(wàn)元新臺幣。
　　在生活中不愿受父親的約束，在生意場(chǎng)上更不愿被對手掌控命運。那時(shí)，無(wú)論是大陸還是臺灣島內，幾乎所有的創(chuàng )業(yè)者都選擇了進(jìn)入門(mén)檻低、資金鏈短、回錢(qián)快的代工工廠(chǎng)。但代工工廠(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權往往比較弱，需要看別人的臉色來(lái)經(jīng)營(yíng)。幾經(jīng)比較，王雪紅決定把電腦芯片組作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)。芯片組的科技含量相當高，國際上只有英特爾等少數企業(yè)在生產(chǎn)，在臺灣則是一片空白。與世界巨頭競爭開(kāi)始成為王雪紅十幾年來(lái)的從商主旋律。
　　初期，威盛只能依靠大眾電腦的訂單維持生存。當時(shí)，威盛公司的全球員工加在一起還不到3000人，市值也很低，不足25億美元；而英特爾卻擁有8萬(wàn)名精兵強將，它的市值相當于威盛的70倍。面對實(shí)力的懸殊，王雪紅開(kāi)始尋找突破口。英特爾的芯片組的技術(shù)更新較快，但是成本也較其他的競爭者高出許多。于是，王雪紅決定主攻中低價(jià)位市場(chǎng)。1995年底，威盛獲得了康柏的大量訂單，脫離了大眾電腦的庇護。IBM、惠普等企業(yè)也先后成為王雪紅的客戶(hù)，威盛同英特爾之間的差距越來(lái)越小。到1997年，威盛發(fā)展成為僅次于英特爾的全球第二大芯片組供應商。

　　經(jīng)營(yíng)思想：熱衷資本VS實(shí)業(yè)至上

　　李澤楷：四兩撥千斤
　　計算機專(zhuān)業(yè)出身的李澤楷強項卻是資本運作。他數次上演了四兩撥千斤的資本大戲，曾一度鑄就千億財富，被稱(chēng)為“小超人”。
　　李澤楷創(chuàng )建的公司“盈科拓展”在1994年1月正式開(kāi)業(yè)，主要投資一些高科技項目。但是年輕的李老板從來(lái)就不是按規矩出牌的人，盈科拓展曾先后在新加坡、中國香港、日本、中國大陸等地投資地產(chǎn)、保險、IT等項目。1997年，盈科在日本的地產(chǎn)大幅貶值，被套80億港元。后來(lái)經(jīng)過(guò)李嘉誠出資相救，李澤楷僥幸渡過(guò)了難關(guān)。日本地產(chǎn)項目是李澤楷的第一次失利，父親的幫助讓好強的他十分窩火。壓力下他嘗試用新手法來(lái)操盤(pán)一個(gè)地產(chǎn)項目：打造香港的“硅谷”，將高科技元素注入地產(chǎn)業(yè)當中，通過(guò)“概念炒作”，來(lái)提升地產(chǎn)項目的價(jià)值。最終，他用“香港數碼港”的概念，利用大眾媒體以及比爾·蓋茨等名人進(jìn)行大肆宣傳造勢，獲得了港府的土地支持以及“數碼港”的獨家開(kāi)發(fā)權。這成為科技包裝地產(chǎn)的經(jīng)典案例。
　　比地產(chǎn)運營(yíng)更精明的是事件背后的資本運作。早在1996年，李澤楷曾借殼上市融資，將殼改名為“盈科數碼動(dòng)力”。1999年，“數碼港”項目落實(shí)之后，該股股價(jià)開(kāi)始發(fā)飆上漲，7個(gè)月內“盈動(dòng)”的市值由3億港元暴升至2200多億港元。媒體驚呼“老超人干一輩子，不如小超人搞一下子”，李澤楷創(chuàng )造了身價(jià)暴增千億港元的奇跡。
　　鷹隼試翼，風(fēng)塵吸張。這些只是李澤楷掀起資本巨浪前的道道微瀾，2000年的香港電訊世紀收購大戰才是小超人展現實(shí)力的戲臺。
　　為了改善“盈動(dòng)”的財務(wù)報表，推高股價(jià)，除了打造高科技概念，還需要并購盈利能力比較強的企業(yè)，迅速提高業(yè)績(jì)。1999年底，李澤楷決定參與收購香港電訊的角逐。但是，從事寬頻互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的“盈動(dòng)”才成立10個(gè)月，沒(méi)有任何收入與盈利產(chǎn)品。而香港電訊規模龐大，市值約為4000多億港幣，是香港的最大上市公司之一。況且“盈動(dòng)”的市值雖過(guò)千億港幣，但手頭現金只有240億港元。更棘手的是，李光耀之子李顯揚等國外財團也殺奔而來(lái)，參與競購。
　　李澤楷開(kāi)始動(dòng)用他的王牌。第一個(gè)王牌是“盈動(dòng)”股票，李澤楷增發(fā)了2.05億股配售股票，兩個(gè)小時(shí)就籌集了10億美元現金。第二張王牌是李澤楷的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，中國銀行(3.32,-0.12,-3.49%)、匯豐銀行等爽快地向其提供了130億美元的貸款；而持有香港電訊約11%股權的中國電信、持有8%股權的國家外匯基金投資公司，都愿意接受換取盈科動(dòng)力股票的方式，這成為李澤楷收購成功的關(guān)鍵。
　　最終結果是，李澤楷擊敗新加坡電信，以350億美元(大部分是“盈動(dòng)”股票)的代價(jià)，吞掉了資產(chǎn)比自己大一倍的電訊業(yè)霸主。雖然用互聯(lián)網(wǎng)公司股票收購在美國已有先例，但“盈動(dòng)”不一樣，它當時(shí)還沒(méi)有客戶(hù)，更不用說(shuō)利潤了。正如《金融時(shí)報》評論的那樣，“這是一家大公司首次被一個(gè)概念收購�！贝舜巍吧咄滔蟆钡牟①彴甘莵喼抻惺芬詠�(lái)最大規模的收購案，李澤楷成就了事業(yè)的第一個(gè)高峰，“小超人”的稱(chēng)號實(shí)至名歸。

　　王雪紅：聚沙成塔
　　威盛的手里握有三張牌，中央處理器、圖形處理芯片和移動(dòng)通信芯片。與各個(gè)競爭對手相比，王雪紅手里總多出一張牌。在未來(lái)，中央計算、圖形處理、通信等功能都需要融合，為此王雪紅開(kāi)始打造“全價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈”，即通過(guò)自己的努力掌握核心技術(shù)，然后再將所在行業(yè)的從上到下的各個(gè)領(lǐng)域一一打通�，F在，威盛在CPU領(lǐng)域穩居全球前三名，通訊領(lǐng)域的CDMA芯片設計則躋身世界第二。
　　完善產(chǎn)品鏈布局，威盛搶先了一步。領(lǐng)先對手的市場(chǎng)嗅覺(jué)和研發(fā)腳步也正是王雪紅最大的優(yōu)勢。因為提前布局，將來(lái)的威盛會(huì )比競爭對手更有機會(huì )；也因為提前布局，王雪紅成就了另外一只臺灣股王、世界級大企業(yè)——宏達電。
　　如果說(shuō)李澤楷擅長(cháng)在資本市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，那么王雪紅則善于在IT電子產(chǎn)業(yè)內先知先覺(jué)，撒豆成兵。當精準的項目挑選眼光，遇上了快速發(fā)展、空間無(wú)限的IT產(chǎn)業(yè)會(huì )是什么結果？當前，除了王雪紅個(gè)人名義投進(jìn)資金的公司，威盛團體參與投進(jìn)資金的公司已經(jīng)超過(guò)30多家，涵蓋了IT產(chǎn)業(yè)從基礎技術(shù)開(kāi)發(fā)、底層產(chǎn)品設計、整機生產(chǎn)、銷(xiāo)售通路等不同的環(huán)節。
　　其中，在1997年金融危機時(shí)期，王雪紅投資創(chuàng )辦了宏達電，計劃生產(chǎn)一種迷你電腦(PDA)。盡管初期尚未被市場(chǎng)接受，而其虧損額一度高達10億臺幣，但王雪紅依然堅信自己的判斷。果然，到了2000年，當宏達電簽訂了為康柏和惠普生產(chǎn)PDA的合同后，逐步成長(cháng)為世界最大的PDA代工廠(chǎng)商。
　　在危機中完善投入，讓自己的軟件與硬件超越對手；在危機中創(chuàng )新，為下一次市場(chǎng)機遇打基礎。PDA業(yè)務(wù)穩定之后，王雪紅又開(kāi)始布局智能手機。2004年，宏達電推出一款體積最小、搭載微軟操作系統的PDA Phone，立刻獲得了歐洲電信廠(chǎng)商的代工訂單。宏達電的股價(jià)在短短一年半之內，從不到150元臺幣沖到1220元臺幣，打敗聯(lián)發(fā)科成為臺股股王。
　　宏達電在2009年創(chuàng )下了2500萬(wàn)部的銷(xiāo)售量，各大手機廠(chǎng)商猛然驚醒，爭相推出智能型手機。智能型手機大戰的序幕揭開(kāi)，而宏達電也遇到了比英特爾有過(guò)之而無(wú)不及的強大對手，蘋(píng)果、諾基亞、黑莓……在2006年時(shí)王雪紅就舍棄了代工訂單，毅然將宏達電轉型成品牌化企業(yè)，讓具備品牌價(jià)值的產(chǎn)品更富競爭力，利潤更為豐厚。
　　等智能手機大戰從技術(shù)戰進(jìn)入到營(yíng)銷(xiāo)戰、品牌公關(guān)戰的白熱化階段時(shí)，王雪紅又開(kāi)始打價(jià)格戰，采取拉長(cháng)戰線(xiàn)全面打擊的“機海戰術(shù)”，用不同價(jià)位和功能的產(chǎn)品，滿(mǎn)足不同層級的消費者。今天，宏達電已是全球最大Windows Mobile智能型手機生產(chǎn)廠(chǎng)商，而當初，它只是王雪紅與英特爾斗法之余做的一個(gè)“課外作業(yè)”。
　　王永慶曾說(shuō)：“對于企業(yè)，有兩種做法，一種是做大了賣(mài)掉，一種是持續經(jīng)營(yíng)下去。我自己做的企業(yè)，永遠不會(huì )賣(mài)掉�！崩顫煽�做企業(yè)明顯屬于前者。他的擴張較注重資本回報效率，而且橫跨地產(chǎn)、保險、娛樂(lè )、媒體等多個(gè)行業(yè)。他的創(chuàng )業(yè)生涯，就是資本玩家的“套現生涯”，通過(guò)概念炒作和金融資本手段累積出巨額財富。
　　反觀(guān)王雪紅，從電腦芯片，到繪圖芯片，再到通訊芯片，她的30多家公司大多數屬于IT電子產(chǎn)業(yè)，組成了一條“全價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈”。這是典型的產(chǎn)業(yè)資本擴張，注重產(chǎn)業(yè)鏈的長(cháng)效發(fā)展，眾多子公司聚沙成塔，形成了一股產(chǎn)業(yè)合力。

　　失敗經(jīng)驗：“投機”VS“侵權”

　　因為醉心于套現盈利，李澤楷被指責為沒(méi)有社會(huì )責任的“貪婪投機商”；因為給競爭對手帶來(lái)威脅，王雪紅被定性為“侵權者”。兩人都陷入了困境，卻有著(zhù)不同的破局結果。

　　李澤楷：陷“投機”泥潭難脫困
　　收購后的香港電訊改名為“電訊盈科”，因高額負債而背負強大的贏(yíng)利壓力，需要一個(gè)新的盈利方向。2001年后，被李澤楷寄予希望的全球寬帶網(wǎng)絡(luò )開(kāi)通，但由于缺少用戶(hù)、后續投資不足、內容枯燥而一直沒(méi)有贏(yíng)利；概念項目“NOW”網(wǎng)絡(luò )電視計劃也成為評論人士口中嘲笑的“No One Watching”(無(wú)人觀(guān)看)。2001年，電盈的凈虧損額達到創(chuàng )紀錄的69億港元。李澤楷嘗試過(guò)出售電盈資產(chǎn)、重組裁員、削減成本等手段，但是仍未扭轉局面。
　　基于對李澤楷財技、背景的信服，眾多香港股民曾紛紛高價(jià)買(mǎi)入電盈。但是由于旗下移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)出售、地產(chǎn)業(yè)務(wù)分拆上市、核心業(yè)務(wù)固網(wǎng)電話(huà)市場(chǎng)占有率下跌等原因，2000~2006年間，電盈股價(jià)從最高120港元跌至最低時(shí)僅為0.92港元，電盈市值蒸發(fā)近90%，虧損額達2862億港幣，而李澤楷在整宗交易上，被估計賺得55億元。小超人讓港人傷透了心。
　　耐心漸失的李澤楷決定出售電盈給國外財團，提前套現。此舉當即遭到了電盈第二大股東中國網(wǎng)通的反對。因為電訊產(chǎn)業(yè)十分敏感，相關(guān)方面不愿意由外資掌控該產(chǎn)業(yè)。正在僵持時(shí)候，李嘉誠暗中委托第三方出面，計劃接手李澤楷擁有的股份，想幫兒子脫身，并維護好與大陸方面的關(guān)系。收購事宜得到其他大股東同意準備達成時(shí)，李澤楷突然發(fā)現父親是背后出資人，當即大怒，召集小股東抵制了這次收購。當年迫于形勢，受困的日本地產(chǎn)項目不得不接受父親的援助，李澤楷一直對此事耿耿于懷。李澤楷并非是想抗拒父子親情，與父輩完全劃清界限，只是他有一顆獨立創(chuàng )業(yè)的心，把自己與父輩之間隔開(kāi)一段距離。于是本應“安全上岸”的李澤楷害怕“靠老父脫身”的輿論評價(jià)，“任性地”推掉了最后的“救生圈”。
　　2009年，李澤楷又試圖低價(jià)回購流通股，將電盈私有化。從中李澤楷和中國網(wǎng)通將凈賺20多億港幣，而小股東無(wú)法享受到任何好處。這次私有化，在一片反對聲中被香港證監會(huì )否決。無(wú)視小股東權益，急于將電盈私有化的舉動(dòng)，暴露了李澤楷的投機本性，使其落下了“財技巨人與道德侏儒”罵名�，F在，李澤楷仍在苦苦支撐著(zhù)電盈，欲罷不能。

　　王雪紅：“侵權”紛亂中前行
　　李澤楷是陷入了自己布置的泥潭，而王雪紅則是遭遇了英特爾、蘋(píng)果等企業(yè)的侵權指責，在長(cháng)期的訴訟官司中，公司業(yè)績(jì)一落千丈。
　　1999年，威盛已經(jīng)占據了全球70%的芯片組市場(chǎng)，并且個(gè)別產(chǎn)品的性能已經(jīng)超過(guò)了英特爾的同步產(chǎn)品。感覺(jué)到威脅的英特爾立即在全球范圍內對威盛展開(kāi)專(zhuān)利訴訟。同時(shí)，威盛每開(kāi)發(fā)一款新品，英特爾都會(huì )站出來(lái)指責：威盛又侵權了�；�于英特爾行業(yè)龍頭的影響力，它的指責即使沒(méi)有事實(shí)依據，相關(guān)客戶(hù)也會(huì )寧可信其有�！坝⑻貭枮R出的一滴口水，就可能會(huì )把威盛淹死”，威盛的芯片組產(chǎn)品開(kāi)始受到市場(chǎng)的冷落。
　　無(wú)路可退的王雪紅唯有一戰。從1999~2003年，威盛與英特爾在全球范圍內展開(kāi)了長(cháng)達五年的訴訟拉鋸戰。直到2003年，這場(chǎng)對抗以雙方達成交互授權協(xié)議而結束。表面上英特爾沒(méi)有贏(yíng)得官司，但是該協(xié)議得以讓威盛繼續依賴(lài)自己的CPU平臺，弱化了威盛自主技術(shù)產(chǎn)權的開(kāi)發(fā)能力。威盛的芯片組業(yè)務(wù)逐步?jīng)]落，拖累了公司的整體運營(yíng)。
　　除了英特爾的壓制，顯卡巨頭英偉達也在主板芯片組業(yè)務(wù)上崛起發(fā)力，威盛遭受前后夾擊，業(yè)績(jì)每況愈下。2004年威盛虧損近50億臺幣，芯片組產(chǎn)品的市場(chǎng)份額下降到不足30%，此后再也沒(méi)有回到過(guò)70%占有率水平。陷入“侵權”危機的威盛其股價(jià)也從600多元臺幣一路下跌，最低跌破20元臺幣。
　　此后，為了避免訴訟麻煩，分散風(fēng)險，王雪紅開(kāi)始調整產(chǎn)品結構，同時(shí)開(kāi)發(fā)CPU、GPU(圖形處理器芯片)、芯片組等多項產(chǎn)品，威盛開(kāi)始逐步回暖。
　　之后，當喬布斯用同樣的手段來(lái)壓制宏達電的時(shí)候，王雪紅成熟了許多。2010年3月，蘋(píng)果控告宏達電侵犯蘋(píng)果20項專(zhuān)利。第二天宏達電就反擊說(shuō)：“蘋(píng)果起訴宏達電侵犯其iPhone(手機上網(wǎng))智能手機專(zhuān)利技術(shù)沒(méi)有事實(shí)依據”，同時(shí)還指控蘋(píng)果侵犯了其5項專(zhuān)利。半年時(shí)間過(guò)去了，宏達電的業(yè)績(jì)卻沒(méi)有受此事件影響。
　　兩次訴訟的前后影響結果大有不同，原因何在？第一，宏達電吸取了教訓，作為智能手機的先行者，技術(shù)積淀豐厚，底氣足；第二，轉型為品牌化生存之后，宏達電在業(yè)內的信譽(yù)與影響力逐漸提高，不像當年的威盛，經(jīng)不住英特爾的一句閑話(huà)。
　　投資模式的不同決定了李澤楷王雪紅在困境中的不同結局。喜歡從資本操作空間來(lái)選擇投資對象，李澤楷是一個(gè)典型的美國式投機商人。他在商業(yè)嗅覺(jué)和資本財技上，像超人；在企業(yè)的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，像外行。李澤楷不是一個(gè)成熟的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，也沒(méi)有想過(guò)做一個(gè)百年企業(yè)。這也解釋了為什么李澤楷陷入電盈經(jīng)營(yíng)困局不能自拔，而地產(chǎn)、保險等業(yè)務(wù)企業(yè)卻能做得風(fēng)生水起。
　　威盛因遭受“侵權”指責而一度沒(méi)落，但是同樣的事情發(fā)生在宏達電身上時(shí)，卻沒(méi)有同樣的結果。王雪紅是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，將企業(yè)視作為自己的畢生事業(yè)。困局之下，想到的是如何從提升企業(yè)本身的競爭力來(lái)解決問(wèn)題，致力于消除自主產(chǎn)權的缺失，讓企業(yè)實(shí)現永續經(jīng)營(yíng)，而不是如何處心積慮地甩掉包袱。
　　有媒體說(shuō)“李澤楷一天的收入，相當于其父一生的努力”，也有媒體說(shuō)王雪紅是“全球科技界最有權勢的女人”。觀(guān)點(diǎn)雖有夸張，卻從側面反映了二者的財智實(shí)力，他們給自己打上了獨有的標簽。父輩投下的影子，已在兩人散發(fā)的光芒中漸漸淡去。

　　管理：超人“還俗”VS知人善任

　　李澤楷喜歡特立獨行，向來(lái)是媒體的寵兒，而王雪紅雖然光芒四射，卻極度低調、神秘。工作中兩人都喜歡與員工打成一片，但把大家擰到一塊的促成理念卻有所不同。

　　李澤楷：注重團隊氛圍
　　電盈整合初期的李澤楷對待工作異常嚴格，事必躬親，而且經(jīng)常過(guò)問(wèn)下屬事務(wù)進(jìn)展情況。一旦出現問(wèn)題，李澤楷會(huì )嚴厲斥責下屬�！俺�人”追求完美的性格，要求下屬準確執行工作安排，實(shí)現自己的要求。
　　后來(lái)，在挫折中李澤楷意識到了自己的經(jīng)營(yíng)短板，他的脾氣收斂了很多，開(kāi)始給予屬下充分的信任。他不再像過(guò)去一樣對一切都親力親為，而是總管全局和重點(diǎn)，將業(yè)務(wù)的執行交給屬下去辦。在他的公司，權力都是最大限度地釋放到管理層。
　　李澤楷自己的時(shí)間則主要用在請人與招聘、日常監管、公司發(fā)展運營(yíng)的構思等三個(gè)方面上。
　　日漸成熟的“小超人”已經(jīng)不再刻意強調自己的老板身份。李澤楷為了營(yíng)造互相溝通的氛圍，會(huì )經(jīng)常和員工開(kāi)玩笑，講幽默笑話(huà)。著(zhù)裝也開(kāi)始注重改變保守刻板的風(fēng)格，脫下職業(yè)西裝，換上了有著(zhù)硅谷風(fēng)格的休閑裝，而且開(kāi)始用背包來(lái)裝各種商業(yè)文件。在公眾場(chǎng)合他表現得就像個(gè)隨和的毛頭小子。李澤楷正在努力讓自己放下諸多矜持與包袱，讓自己變得“世俗”起來(lái)。
　　同樣也是受硅谷企業(yè)的影響，李澤楷側重于健康企業(yè)環(huán)境的營(yíng)造，而王雪紅更愿意突出對個(gè)人的認可。李澤楷力求營(yíng)造一個(gè)公平、積極、輕松并充滿(mǎn)創(chuàng )造精神企業(yè)環(huán)境，使員工在各負其責、各司其職的前提下都有一個(gè)良性的平等關(guān)系。即使某個(gè)員工是個(gè)實(shí)習生，如果他能有好點(diǎn)子，就會(huì )得到上司甚至李澤楷本人的重視。另外，李澤楷還注重讓員工了解公司的精神和發(fā)展目標，了解自己擔負的使命與貢獻；重視同員工的情感交流，使他們對公司的歸屬感更加強烈；再加上硅谷“有福同享”式的股權獎勵體系，盈科旗下公司的員工往往都具備強大的向心力。李澤楷融洽、高效率的員工團隊就這樣打造而成。
　　可以說(shuō)，李澤楷公司的軟件環(huán)境，尤其是管理方面都是領(lǐng)先于同行的。而且李澤楷在注重樹(shù)立個(gè)人形象的同時(shí)，也非常注意經(jīng)營(yíng)企業(yè)自身的形象。他認為，一家成功的公司還應具備相當的硬件環(huán)境，于是，在香港最昂貴的商業(yè)地段，他租下了漂亮的寫(xiě)字樓，裝修了非常寬敞的辦公室，尤其是公司的休息室更布置得溫馨舒適，讓員工有家的感覺(jué)。

　　王雪紅：更看重人情味
　　與李澤楷公平、積極的觀(guān)念相近，王雪紅的用人哲學(xué)是看才能，即使員工品德上有小缺點(diǎn)，但只要對公司有助益，能為公司帶來(lái)績(jì)效，就會(huì )重用。只是，這種情況下威盛內部的賞罰往往難以量化明確，難以執行。
　　與早期的李澤楷恰恰相反，在威盛，王雪紅一直都是平易近人，樂(lè )于溝通。公司員工從沒(méi)有聽(tīng)到王雪紅在公司發(fā)過(guò)脾氣，罵過(guò)人。王雪紅強調的是人性化管理，滿(mǎn)足員工的深層次需要，從而深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機，使其不僅自覺(jué)提高各自的工作標準，而且愿意挖掘潛能，發(fā)揮天賦，做出超常的工作成就�，F在，她手下很多人都是大年初一還會(huì )來(lái)上班的工作狂。
　　作為集團的董事長(cháng)，王雪紅處處都表現得很低調，沒(méi)有一點(diǎn)官架子。與李澤楷相比，王雪紅這種親和力更討人喜歡，她不端“官架子”，常�！巴�掉”自己的身份，和普通員工真心交朋友。王雪紅不直接參與具體管理威盛旗下的公司，只有幾家是王雪紅親自打理的，更多的時(shí)候她放權給公司的高層管理者，把光環(huán)都留給下屬。對于那些做得不錯的經(jīng)理人，王雪紅能夠充分授權，提供資金和其他方面的協(xié)助，給予經(jīng)理人足夠的施展空間。當然，授權重要，找到正確的授權對象更為重要。在威盛集團，幾乎所有的高層職業(yè)經(jīng)理人都是王雪紅的多年至交。有人奇怪，為什么王雪紅能夠找到如此優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，她說(shuō)，“誠信是第一位的�！�
　　李澤楷相信自己的團隊，是因為相信團隊環(huán)境沒(méi)有錯；王雪紅信任自己的團隊，是因為相信自己看人沒(méi)看錯。