第一梯隊：工行、建行、農行、中行、招行,發(fā)卡量2000萬(wàn)張以上；
　　第二梯隊：交行、深發(fā)展、平安銀行、興業(yè)銀行、中信銀行、民生銀行等，發(fā)卡量幾百萬(wàn)至上千萬(wàn)不等，特點(diǎn)各異;
　　第三梯隊：北京銀行、寧波銀行、上海銀行等城商行，多關(guān)注具體區域及細分客戶(hù)；
    每一家都有對手，每一處都有硝煙。

　　經(jīng)過(guò)廣州的天橋上，總是能看到銀行設點(diǎn)擺檔在推銷(xiāo)信用卡。
　　我向某家銀行信用卡部負責人問(wèn)到，銀監會(huì )不讓信用卡發(fā)卡贈禮，你再如何增加發(fā)卡量呢？
　　他說(shuō)，“贈禮開(kāi)卡”只是初期開(kāi)荒的事情，低門(mén)檻打肉搏戰。銀監會(huì )的新政策是讓我們銀行業(yè)增加信用卡的核心競爭力，以戰略取勝。
　　這位信用卡負責人能輕松的面對這個(gè)新政策，是因為該銀行有較多信用卡客戶(hù)量，或者是該行信用卡策略與新政策正好不謀而合，他才有如此的鎮定。
　　“信用卡發(fā)卡贈禮”的禁令，總該有銀行愁。
　　在理財周報零售銀行實(shí)驗室中將16家發(fā)行全國性信用卡按發(fā)行規模、發(fā)行區域等因素劃分出四大檔。
　　第一梯隊不容質(zhì)疑的是工行、建行、農行、中行、招行。他們的累計發(fā)卡量都是在2000萬(wàn)張以上。
　　當然四大行能有如此高的發(fā)卡量是得益于龐大的網(wǎng)點(diǎn)數，而招商銀行僅只有700多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，能獲得與四大行同列的資格，是取決于跑馬圈地的策略。而現如今，這5家銀行在獲得豐厚的客戶(hù)基礎的同時(shí)，還實(shí)施細分客戶(hù)，挖掘高端信用卡客戶(hù)的需求。
　　發(fā)卡量略低的交行、中信即歸于第二梯隊，同時(shí)還有深發(fā)展和興業(yè)銀行、民生銀行等。
　　興業(yè)銀行所施行的“銀銀合作”的模式，可以將銀行信用卡布局是大而全，雖然能將接觸客戶(hù)網(wǎng)撒開(kāi)，但是合作的銀行所擁有的客戶(hù)群并不高端和成熟，還是存在弊端。
　　合作模式不僅只有興業(yè)銀行，還有深發(fā)展、平安銀行�！捌缴顟佟弊畲蟮膽鹇阅Ｊ娇梢越徊驿N(xiāo)售，這也意味著(zhù)面對兩家銀行的潛在客戶(hù)是龐大的平安保險客戶(hù)。
　　民生銀行的信用卡是具有較廣的群眾基礎，累計發(fā)卡量在800萬(wàn)張以上。同時(shí)民生銀行在發(fā)卡種類(lèi)上還有多次的創(chuàng )新。
　　作為累計發(fā)卡量只有工行1/10的浦發(fā)銀行，405萬(wàn)張信用卡客戶(hù)，他們的圈地運動(dòng)還只是剛開(kāi)了頭。
　　但是對浦發(fā)不容小視，這405萬(wàn)張信用卡所給銀行今年上半年帶來(lái)了近3億的收入，同比增長(cháng)17%，要略高于擁有1000多萬(wàn)客戶(hù)量的中信銀行。
　　浦發(fā)最不能忽視它與中移動(dòng)的戰略合作。國內信用卡跑馬圈地的策略最早來(lái)源于臺灣，現如今這項策略已步入尾聲。行業(yè)里人說(shuō)道，未來(lái)信用卡的發(fā)展將繼續學(xué)習日本，與移動(dòng)通訊合作。如此浦發(fā)就要比其它銀行更有得天獨厚的條件去增加信用卡的黏度，同時(shí)也能開(kāi)拓新客戶(hù)。
　　而第三梯隊的北京銀行、寧波銀行及上海銀行等。它們都屬于城商行，雖然它們在地域上具有局限性，但是能在有限的空間，無(wú)限地細化它們的客戶(hù)。它們的信用卡主要客戶(hù)群是高端客戶(hù)，或者具有交叉營(yíng)銷(xiāo)需求的客戶(hù)，這樣才能獲得較高的客戶(hù)黏度及較低的不良率。
　　盡管戰略合作方式能讓各銀行加大客戶(hù)的接觸面，促進(jìn)增加新的信用卡客戶(hù)。但銀行信用卡負責人一致認為增加產(chǎn)品的獨具性及創(chuàng )新性才是硬道理。
　　現如今國內信用卡的戰火只是剛打響而已，客戶(hù)基礎弱的銀行并不一定在這場(chǎng)戰役中會(huì )落敗的�，F有些銀行早已有所準備，在信用卡創(chuàng )新及營(yíng)銷(xiāo)策略上下了功夫。跑馬圈地的肉搏戰將漸漸遠行，后期國內信用卡界將會(huì )是百家爭鳴之勢。