即使下雨天，倫敦最繁華的牛津街也不缺購物者。一位年輕女性走出以廉價(jià)著(zhù)稱(chēng)的Primark服飾店，雙手提著(zhù)六、七個(gè)棕色紙袋，里面塞滿(mǎn)“血拼”戰利品。一個(gè)不堪重負的紙袋破裂，五顏六色的衣服散落一地。令人驚訝的是，這名女子因為衣服已被雨水打濕而懶得撿起來(lái)，任其堆在人行道上。
沒(méi)錯，這就是當今時(shí)尚的寫(xiě)照：產(chǎn)品泛濫，價(jià)錢(qián)低得近乎垃圾。商家宣稱(chēng)，這是一個(gè)“快時(shí)尚”時(shí)代，任何人都能更快、更多、更便宜地擁有時(shí)尚成品。然而，流行周期縮短和成本縮減是一場(chǎng)慢性掠奪，“快時(shí)尚”引發(fā)的社會(huì )問(wèn)題不容忽視。
消費習慣大變
“快時(shí)尚”大行其道，徹底改變人們的消費習慣和零售業(yè)的生意模式。
在英國，人們如今擁有的衣物數量是30年前的4倍，每個(gè)人一年平均花費625英鎊(1英鎊約合1.61美元)購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費172萬(wàn)噸時(shí)尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進(jìn)垃圾桶，盡管它們遠算不上舊衣服。
數據證明，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前，人們根據收入、需求和季節添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時(shí)尚”年代，人們對衣物的重視遠不及從前，時(shí)尚界的重心也從制造向銷(xiāo)售傾斜。
因為深諳此道，英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng )始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價(jià)時(shí)尚天堂”。
格林以此為基礎成立Topshop連鎖店，以普通人能夠接受的價(jià)格，銷(xiāo)售設計、剪裁貼近國際一線(xiàn)品牌的時(shí)裝。成立3年后，Topshop半年內的銷(xiāo)售額超過(guò)10億英鎊，而當時(shí)整個(gè)英國服裝市場(chǎng)全年銷(xiāo)售額不過(guò)70億英鎊。
對于收入有限的愛(ài)美人士，遍布街頭的Topshop門(mén)店簡(jiǎn)直是通往時(shí)尚T臺的捷徑。他們在時(shí)尚雜志上看到“式樣”，然后走進(jìn)Topshop商店，以低價(jià)買(mǎi)到類(lèi)似款式衣物。
對于渴望銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的零售商，Topshop的成功模式值得標榜。低價(jià)只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場(chǎng)潮流、迅速調整供貨品種是Topshop吸引消費者的另一主要原因，“快時(shí)尚”成為行業(yè)標準。
“快速反應”成制勝關(guān)鍵
“快時(shí)尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式，還徹底改變了時(shí)尚業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節。
當商店隨著(zhù)潮流變化調整供貨，“快速反應”成為競爭制勝的關(guān)鍵。服裝廠(chǎng)強調的不是數量而是速度。每個(gè)零售商都渴望得到反應最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個(gè)星期縮短為幾天甚至幾個(gè)小時(shí)。
提高生產(chǎn)速度的同時(shí)，服裝加工廠(chǎng)的工作時(shí)間變得更加靈活。由于時(shí)尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無(wú)論白天黑夜，只要英國的設計團隊出圖紙定稿，專(zhuān)門(mén)與供貨方聯(lián)系的買(mǎi)家就會(huì )發(fā)出傳真，聯(lián)系遠在發(fā)展中國家的服裝加工廠(chǎng)。
幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會(huì )約定，在20個(gè)星期內生產(chǎn)4個(gè)款式的衣物共4萬(wàn)件。如今，服裝加工廠(chǎng)已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長(cháng)的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個(gè)星期內訂貨1萬(wàn)件衣物，任何一家服裝廠(chǎng)都會(huì )感到幸運。
作為時(shí)尚界的第一支“快速反應部隊”，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個(gè)星期壓縮至6個(gè)星期。這個(gè)紀錄很快被刷新，英國另一服裝連鎖店H&M只要3個(gè)星期即完成從設計到商品上架的全過(guò)程。
“限量版”改寫(xiě)游戲規則
縮短供貨周期同時(shí)，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫(xiě)“快時(shí)尚”的游戲規則。
在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎上，Zara進(jìn)一步淡化數量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設計團隊每年設計4萬(wàn)款服飾，其中1.2萬(wàn)個(gè)款式被生產(chǎn)上架，比Topshop多提供5000個(gè)品種。
當英國第一家Zara專(zhuān)賣(mài)店在倫敦攝政大街開(kāi)業(yè)時(shí)，該店的營(yíng)銷(xiāo)策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價(jià)并不便宜，但尚屬可接受范圍之內。猶豫不決的消費者發(fā)現，如果沒(méi)有立即買(mǎi)下當時(shí)看中的衣物，第二個(gè)星期再來(lái)可能會(huì )空手而歸。
這就是Zara的成功之處，通過(guò)減少數量造成消費者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種營(yíng)銷(xiāo)策略造成消費者心理恐慌，擔心自己稍有遲疑，將永遠錯失購買(mǎi)機會(huì )。
就連創(chuàng )建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口�！疤觳�，深得時(shí)尚業(yè)精髓，”他在接受業(yè)內雜志采訪(fǎng)時(shí)如是評價(jià)。包括Esprit和Mongo在內的眾多服裝品牌迅速復制Zara的成功之道：訂貨至交貨時(shí)間縮至最短，產(chǎn)品種類(lèi)不再限于四季劃分，同時(shí)大幅削減每個(gè)款式的數量。
對于時(shí)尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現。對于消費者而言，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統因素不再重要。我們忙著(zhù)購買(mǎi)最新、最潮的設計，樂(lè )于嘗試每年20多個(gè)著(zhù)裝季的不同設計。在“快時(shí)尚”年代，如果有人還滿(mǎn)足于依照春、夏、秋、冬四季著(zhù)裝，那他就是一頭“時(shí)尚恐龍”。
奢侈民主化
廉價(jià)服裝連鎖店并非“快時(shí)尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時(shí)，售價(jià)高昂的一線(xiàn)時(shí)尚品牌大舉開(kāi)拓新市場(chǎng)，自稱(chēng)“奢侈民主化”。
2001年7月，英國衣物鞋帽銷(xiāo)售實(shí)現同比12%的增長(cháng)，是20世紀70年代中期以來(lái)最高的年增長(cháng)率。與此同時(shí)，衣物零售價(jià)格卻持續下滑。2001年，英國衣物零售價(jià)格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內，衣物零售價(jià)格平均水平再降10%。
薄利多銷(xiāo)是“快時(shí)尚”的成功之道。除多個(gè)服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現主打廉價(jià)產(chǎn)品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導價(jià)格不過(guò)4英鎊。價(jià)錢(qián)低廉促進(jìn)消費者過(guò)度購買(mǎi)，普通人也能一天換4身衣服。
當消費者為削減購衣支出而竊喜時(shí)，混搭風(fēng)悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價(jià)品混合的藝術(shù)”。這種最潮風(fēng)尚默認，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無(wú)妨。自此，便宜不再是時(shí)尚禁忌。
常年瞄準高端市場(chǎng)的奢侈品因此發(fā)現“新大陸”，轉而發(fā)掘中等收入消費者潛力。既然買(mǎi)衣服已經(jīng)省下不少錢(qián)，為什么不買(mǎi)一件奢侈品犒勞自己、實(shí)踐最潮的“混搭夢(mèng)”？奢侈品集團的首席執行官們號稱(chēng)，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”。
不容忽視的陰暗面
低價(jià)策略是零售商“點(diǎn)石成金”的秘訣，但正是低廉的價(jià)格暴露了“快時(shí)尚”的陰暗面。
支撐時(shí)尚光鮮外表的，是浸滿(mǎn)汗水的體力勞動(dòng)。據不完全統計，全球至少有4000萬(wàn)名工人從事服裝加工，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外，全球還有3000萬(wàn)名臨時(shí)工在家庭作坊工作，為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品，這些臨時(shí)工人大部分是女性。
“快時(shí)尚”賴(lài)以生存的低價(jià)和快速原則，挑戰著(zhù)工人的極限。在發(fā)展中國家，服裝加工廠(chǎng)每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價(jià)每一次下調都可能影響制衣廠(chǎng)工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入來(lái)源，但他們每天1英鎊的收入遠不夠維持全家一天的開(kāi)支�？s短供貨周期更加重服裝加工廠(chǎng)的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班，為了趕訂單很可能連續十幾個(gè)小時(shí)工作。
即使標榜“工匠工藝”、售價(jià)昂貴的奢侈品也難逃其責。大張旗鼓“奢侈民主化”之際，奢侈品牌從未放松過(guò)對供銷(xiāo)鏈條的控制。為縮減人工支出，發(fā)達國家奢侈品牌的主要生產(chǎn)環(huán)節全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國家。
即使在發(fā)達國家，廉價(jià)勞動(dòng)力正在取代傳統、昂貴的“工作室”生產(chǎn)方式。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬(wàn)名來(lái)自發(fā)展中國家的服裝工人在當地制造奢侈品。據意大利電視紀錄片《奢侈之奴》曝光，這些工人的工作環(huán)境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半。
世界自然基金會(huì )2007年發(fā)布報告《更深的奢侈》，從社會(huì )和環(huán)境可持續發(fā)展角度為評奢侈品牌評級。結果，不少知名品牌評級偏低，法國路易威登公司(LVMH)獲評C級，而英國托德公司(Tod)則是F級。
