作為藝術(shù)與商業(yè)的交集，奢侈品既融合設計師的創(chuàng )作，又能在一定程度上滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這一平衡的任何一端偏重都會(huì )導致奢侈品牌的不成功。
Christian
Lacroix專(zhuān)賣(mài)店又現身巴黎左岸。這一“命運多舛”的奢侈品牌曾多年隸屬于路易威登（LVMH）集團，又于2005年被賣(mài)給美國Falics家族。2009年無(wú)力再支撐的Christian
Lacroix進(jìn)入了破產(chǎn)整頓。在藝術(shù)層面上的過(guò)度追求致使Christian Lacroix沒(méi)能在商業(yè)方面支撐起品牌。
而如今隨著(zhù)諸多奢侈大牌的全球化運作，當曾經(jīng)專(zhuān)屬的奢侈品越來(lái)越大量地被復制到任何一個(gè)國家的大街小巷時(shí)，如何不讓奢侈品過(guò)度商業(yè)化也成了諸多奢侈品牌需要再度權衡的問(wèn)題。
奢侈品牌如何讓商業(yè)與藝術(shù)有效統一？
倚重藝術(shù)的衰敗
1987年秋冬的一場(chǎng)高級女裝發(fā)布會(huì )，Christian
Lacroix以其熱烈的色彩和地中海風(fēng)格渲染的“南部”情懷，在時(shí)尚界引起了不小的轟動(dòng)，這也奠定了他之后“高級時(shí)裝救世主”的地位。
這之后，Christian Lacroix一直保持著(zhù)他色彩斑斕、極盡奢華與瑰麗的設計風(fēng)格�；蛟S這與Christian
Lacroix的出生故鄉有關(guān)：法國南部的阿爾斯（Arles），不遠處便是西班牙。
這位設計大師在當年工作的時(shí)裝工作室遇到了他事業(yè)的伙伴：路易威登的總裁Bernard Arnault和Jean-Jacques
Picart。三人共同創(chuàng )辦了以Christian Lacroix同名命名的品牌，Christian
Lacroix任創(chuàng )意總監。
高貴豪華、燦爛奪目是Christian
Lacroix最典型的設計風(fēng)格，也成了他個(gè)人不可磨滅的標記。因對時(shí)裝界的貢獻Christian
Lacroix還曾榮獲法國榮譽(yù)軍團勛章。但藝術(shù)上的過(guò)度追求沒(méi)能使得 Christian
Lacroix品牌獲得商業(yè)上的成功。
興許精明的Bernard
Arnault也不想再做賠錢(qián)的藝術(shù)贊助人，2005年他以6200萬(wàn)美元把該品牌賣(mài)給了美國Falic家族。盡管在Falic家族的努力下，Christian
Lacroix一度達到收支平衡，但很快金融危機來(lái)臨，其浮華艷麗的風(fēng)格顯然與彼時(shí)的經(jīng)濟困境不合拍，2009年Christian
Lacroix進(jìn)入了破產(chǎn)整頓。
至此，從1987年品牌創(chuàng )立的22年里，Christian
Lacroix從未贏(yíng)利過(guò)，累計虧損約1.5億歐元。時(shí)尚史學(xué)家、巴黎裝飾藝術(shù)博物館館長(cháng)Olivier Saillard評價(jià)說(shuō)，Christian
Lacroix品牌缺乏世界廣泛承認，并有一個(gè)1988年發(fā)行失敗的香水。
Christian
Lacroix顯赫的設計師地位和路易威登、Falic家族的重金投資都沒(méi)能扭轉Christian
Lacroix品牌的命運。業(yè)內人士在接受《第一財經(jīng)日報》采訪(fǎng)時(shí)指出：“究其原因還是因為設計師的創(chuàng )作沒(méi)能很好地轉化成商品。而圍繞核心產(chǎn)品的其他產(chǎn)品線(xiàn)的延伸例如香水、配飾等也沒(méi)能成功開(kāi)發(fā)�！�
藝術(shù)與商業(yè)的平衡
奢侈品藝術(shù)性的特質(zhì)也解釋了為何奢侈品牌對其頂級設計師的尊崇。但也不可否認的是，設計師對藝術(shù)理念的追求與奢侈品牌的商業(yè)運作目標有著(zhù)背離之處。既融合藝術(shù)又符合客戶(hù)的需求，這對奢侈品牌的設計師和管理層都提出了挑戰。
“設計師如果只考慮美學(xué)的角度，而忽視產(chǎn)品的商品屬性，那么設計出的產(chǎn)品很可能是不接地氣的，如果長(cháng)時(shí)間都無(wú)法盈利那么是不能夠支撐品牌發(fā)展的�！鄙鲜鰳I(yè)內人士表示。
如何讓藝術(shù)商品化？奢侈品牌如何兼容頂級設計師與商業(yè)目標？某奢侈品牌全球運營(yíng)官曾告訴本報記者：“我們不干預頂級設計師的任何設計，是有一些忠實(shí)客戶(hù)是沖著(zhù)設計師的作品而來(lái)的。但對于市場(chǎng)的大部分客戶(hù)，我們的管理團隊會(huì )把控品牌的產(chǎn)品適合不同市場(chǎng)的需求，例如我們會(huì )把控不同的顏色、款式在不同市場(chǎng)的推出�！�
如今許多奢侈品牌也都采取一些折中的辦法，品牌的首席設計師通常會(huì )舉辦一場(chǎng)完全遵從其個(gè)人藝術(shù)理念的秀，這對于市場(chǎng)是個(gè)風(fēng)向標；但同時(shí)品牌也會(huì )面向客戶(hù)、買(mǎi)手推出另一場(chǎng)秀。此時(shí)高級定制便通常成了頂級設計師表達其設計理念的部分。
在形成核心商品的同時(shí)，圍繞核心奢侈品延伸產(chǎn)品線(xiàn)也是如今許多奢侈品牌商業(yè)化運作的常用手段。而Christian
Lacroix也敗在了這一點(diǎn)上。業(yè)內專(zhuān)家分析：“很多消費者不一定能消費得起核心產(chǎn)品，此時(shí)延長(cháng)自己的產(chǎn)品線(xiàn)建立梯度吸引不同的消費者，便容易形成規模�！�
香水、配飾的經(jīng)濟效益可不容小覷。要知道被全球贊譽(yù)為最有創(chuàng )造力的Jean Paul
Gaultier，其經(jīng)濟依靠是以他命名的香水的版稅。
但隨著(zhù)越來(lái)越多奢侈品牌的全球化運作，如何不讓奢侈品牌過(guò)度商業(yè)化也成為奢侈品牌管理層要權衡考量的重要問(wèn)題。一味地以消費者需求為出發(fā)點(diǎn)，大規模走量的時(shí)候，奢侈品牌如果不能剎住，盡管業(yè)績(jì)特別好，但品牌在消費者心目中的形象和定位也會(huì )逐漸下降，進(jìn)而在市場(chǎng)中失去話(huà)語(yǔ)權和定價(jià)權。