5月31日，在經(jīng)過(guò)股東會(huì )、董事會(huì )的相關(guān)程序后，深圳的地標性建筑之一、位于深圳深南大道7088號的招商銀行大廈，迎來(lái)了該行第三任行長(cháng)——年僅47歲的田惠宇。
時(shí)移世易，26年前那家偏居深圳蛇口的小銀行，如今已發(fā)展成為全國第六大商業(yè)銀行，占據股份行的頭把交椅。
然而，對于馬蔚華的繼任者田惠宇而言，更好的基礎不僅代表著(zhù)更高的起點(diǎn)，也意味著(zhù)更大的壓力。在5月31日股東大會(huì )現場(chǎng)，面對股東拋出“高位接盤(pán)”的犀利問(wèn)題，初次亮相的田惠宇表示，自己曾有過(guò)“高位接盤(pán)”的經(jīng)歷，而此次接過(guò)“盤(pán)”后要繼續按照“深化管理變革，加快二次轉型”的要求，推進(jìn)招行的戰略轉型。
近年來(lái)，隨著(zhù)利率市場(chǎng)化的推進(jìn)和金融脫媒的加劇，商業(yè)銀行利潤高增長(cháng)的“黃金時(shí)代”已經(jīng)難以再現。而與此同時(shí)，股份行的排位已經(jīng)發(fā)生變化，民生銀行、興業(yè)銀行等一批憑借特色化發(fā)展路徑而迅速崛起的股份行正在奮起直追。
在外部環(huán)境和中小銀行競爭格局發(fā)生劇變的當下，招行如何能在鞏固既有優(yōu)勢地位的同時(shí)，尋找到新的突破點(diǎn)？盡管新行長(cháng)尚未“亮劍”，但可以預見(jiàn)的是，這位新行長(cháng)的招行�！拔弧睉饘⑹且粓�(chǎng)硬仗。
新老接替
從5月初田惠宇“空降”招行接任黨委書(shū)記一職到股東大會(huì )首次正式亮相，這位新行長(cháng)逐漸揭開(kāi)了他的神秘面紗。在過(guò)去20多天里，招行的大多數員工還是從新聞報道里認識他的。
對于新行長(cháng)的到任，多名接受《第一財經(jīng)日報》采訪(fǎng)的招行人士都用了“既滿(mǎn)懷期待又惴惴不安”來(lái)形容。畢竟，在員工平均年紀剛過(guò)30歲的招行，大多數人還是頭一次經(jīng)歷更換“大家長(cháng)”。
傅育寧表示，招行選中田惠宇主要看中三點(diǎn)：有良好的中外教育背景、長(cháng)期在銀行系統工作，及其在商業(yè)銀行與非商業(yè)銀行的工作經(jīng)驗。
從五大行的眾多副行長(cháng)、總監中脫穎而出的田惠宇被傅育寧評價(jià)為“有扭轉局面的魄力”。而他在建行負責零售業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，與招行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的方向相契合也是其中選的主要原因之一。
事實(shí)上，當下的招行要面臨新老接替的不只是行長(cháng)一職。
傅育寧在股東大會(huì )上表示，接下來(lái)招行董事會(huì )在充分考慮行長(cháng)班子其他成員的特點(diǎn)，適合發(fā)揮他們各自?xún)?yōu)勢，做到優(yōu)勢互補的情況下，對原有班子進(jìn)行適當調整。
“新老班子交替和新老行長(cháng)交替都是我們通盤(pán)考慮的問(wèn)題�！�
傅育寧表示，無(wú)論從工作安排還是考核、薪酬激勵上，招行董事會(huì )都會(huì )做出適當的安排和調整。
某資深銀行業(yè)分析師認為，與其他銀行有很大的不同，招行從創(chuàng )立至今只經(jīng)歷過(guò)兩任行長(cháng)，創(chuàng )行行長(cháng)王世楨在職12年，馬蔚華在職近15年，任職時(shí)間都比較長(cháng)，管理團隊也相對比較穩定。
“此番新班子的調整可能會(huì )給招行上下帶來(lái)不小的震動(dòng)�！鄙鲜龇治鰩煴硎�，從組建新班子到帶領(lǐng)“大象”起舞，這位年輕的行長(cháng)將面臨不小的考驗和壓力。
高位接盤(pán)
招行提供的資料顯示，從1999年馬蔚華接掌招行至今年一季度末，招行資產(chǎn)總額、自營(yíng)存款、自營(yíng)貸款、營(yíng)業(yè)凈收入都增長(cháng)了超過(guò)或接近25倍，年復合增長(cháng)率在25%左右，凈利潤則增長(cháng)了近30倍，年復合增長(cháng)率超過(guò)27%。同時(shí)，招行的網(wǎng)點(diǎn)數量和員工數量分別增長(cháng)了5.8倍和7.5倍；網(wǎng)均、人均利潤分別增長(cháng)了7.5倍和5.8倍，股東權益增長(cháng)了近26倍，年復合增長(cháng)率近26%，成本收入比則降低了15個(gè)多百分點(diǎn)；不良率從最高時(shí)的20%下降至0.66%。
在這15年間，招行不僅通過(guò)多次成功的戰略轉型奠定了其“零售銀行”的市場(chǎng)地位，同時(shí)也在發(fā)展中逐步形成了其創(chuàng )新與進(jìn)取的獨特個(gè)性。
如果說(shuō)招行的前兩任行長(cháng)把招行從小孩“撫養”成了巨人，那么田惠宇所面臨的考驗就是如何令巨人繼續保持生長(cháng)的活力�！案呶唤颖P(pán)”的壓力不可謂不大。
事實(shí)上，這個(gè)高位不僅是指招行發(fā)展的高點(diǎn)，更是中國銀行業(yè)發(fā)展的高點(diǎn)。田惠宇要面臨的不僅有同業(yè)的追趕，還有利率市場(chǎng)化和金融脫媒加劇所帶來(lái)的外部環(huán)境的劇變。
2006年末，按照股份行總資產(chǎn)排序前五名依次是招行、民生銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行和興業(yè)銀行，當時(shí)的招行遙遙領(lǐng)先于其他股份行。到了2012年底，這個(gè)排序變成了：招行、興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行和中信銀行，而此時(shí)招行的絕對優(yōu)勢正在逐漸減弱。
“經(jīng)過(guò)這幾年的發(fā)展，招行已經(jīng)奠定了很好基礎，尤其是零售業(yè)務(wù)令其在負債端有優(yōu)勢，其他銀行要想真正超越它還是很難的�！鄙鲜鲑Y深銀行業(yè)分析師如是表示。
但她認為，未來(lái)銀行“排位戰”的關(guān)鍵在于資產(chǎn)端的角逐。盡管招行構建的新“大零售”版圖已逐步成型，即讓小微貸款、財富管理、消費金融成為撬動(dòng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的三大新引擎，但因為其他銀行的改革力度也很強，要穩定住優(yōu)勢并非易事。
傅育寧表示，馬行長(cháng)留下了一個(gè)非常具有挑戰性的工作，對任何接任者來(lái)說(shuō)都很有挑戰性。把招商銀行優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、文化發(fā)揚光大，是未來(lái)接任者田惠宇面對的任務(wù)。
推進(jìn)改革
“中國金融業(yè)的生態(tài)環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生深遠的變化，過(guò)去傳統商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)難以為繼。戰略轉型不是轉不轉，而是怎么轉的問(wèn)題�！碧锘萦钤诠蓶|大會(huì )上說(shuō)。
招行歷史上曾經(jīng)歷過(guò)多次成功的戰略轉型，業(yè)內人士曾將其總結為“三化兩轉”�！叭奔礃I(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )化、資本市場(chǎng)化、管理國際化；“兩轉”是指2004年和2009年先后提出的兩次轉型。
其中，2009年提出的以降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財務(wù)成本、增加價(jià)值客戶(hù)、確保風(fēng)險可控為主要目標的“二次轉型”則剛剛棋至中盤(pán)。在傅育寧看來(lái)，正在進(jìn)行的以客戶(hù)為中心的“流程再造”已經(jīng)進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)候。
對于如何帶領(lǐng)招行進(jìn)行戰略轉型的問(wèn)題，田惠宇表示，接過(guò)“盤(pán)”后要繼續按照“深化管理變革，加快二次轉型”的要求來(lái)做，但具體的方案尚待深入調研后再行提出。
他表示，“流程再造”是一個(gè)系統工程，涉及到銀行管理的方方面面，田惠宇提出了著(zhù)手招行“流程再造”的三大原則：
一是以客戶(hù)為中心。二是優(yōu)化后的流程使組織身輕如燕，而不是越高越龐大、臃腫。三是實(shí)事求是地考慮制約招行的科技實(shí)力、戰略定位，以及員工的專(zhuān)業(yè)水平和職業(yè)素養等因素，“包括對改革的承受能力”。
與此同時(shí)，對于同業(yè)銀行在高層換屆后相繼推出的組織架構調整，田惠宇表示：“我也關(guān)注到其他兄弟銀行在組織架構、流程優(yōu)化上的改革。但改革不能"言必稱(chēng)希臘"盲目模仿，一定要因地制宜，沒(méi)有最好的只有最適合的�！�
此外，招行一直以來(lái)在網(wǎng)點(diǎn)布局上的“短板”有望在田惠宇上任后得到修復。
截至去年末，招行在全國110余個(gè)城市設有99家分行及853家支行，2家分行級專(zhuān)營(yíng)機構，1家代表處，加上境外機構共961家分支機構。而四大行的網(wǎng)點(diǎn)數量均超過(guò)1萬(wàn)家。
傅育寧表示，這是新行長(cháng)班子值得思考的問(wèn)題，而田惠宇5月初進(jìn)入招行后，與銀監會(huì )第一次談話(huà)的主要內容之一就是適當地擴大招商銀行的分支機構。