創(chuàng )業(yè)板輕資產(chǎn)公司近3年來(lái)的并購歷程使得基金經(jīng)理逐步悟出布局的反向邏輯，即那些業(yè)務(wù)單一、體量規模較小、抗風(fēng)險能力較弱的“初創(chuàng )型”公司并購意愿最強，上市公司通過(guò)資產(chǎn)并購獲得新的盈利增長(cháng)點(diǎn)，多元混業(yè)經(jīng)營(yíng)已成為做大做強、提高抗風(fēng)險能力的重要路徑。
　　輕資產(chǎn)公司業(yè)務(wù)單一、體量較小的現實(shí)正給基金經(jīng)理帶來(lái)一些反向投資邏輯。由于抗風(fēng)險能力弱，此類(lèi)公司往往通過(guò)多元混合經(jīng)營(yíng)來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，同時(shí)，這些輕資產(chǎn)公司本身的特質(zhì)及市場(chǎng)環(huán)境也使得他們希望通過(guò)并購重組來(lái)做大做強。
　　基金經(jīng)理已注意到，跨界并購已成近3年來(lái)創(chuàng )業(yè)板公司并購重組的普遍路徑。早期上市的華誼兄弟、華策影視、光線(xiàn)傳媒等公司幾乎都是業(yè)務(wù)非常單一類(lèi)型的公司。但在隨后幾年內，這些公司均開(kāi)始了多元經(jīng)營(yíng)。以華誼兄弟為例，這家早期業(yè)務(wù)單一的電影公司已將其業(yè)務(wù)從電影業(yè)務(wù)擴展到電視劇、音樂(lè )、手游、影院投資、主題公園等等。而以電視劇業(yè)務(wù)為主的華策影視在2010年剛上市之時(shí)，其業(yè)務(wù)模式不僅高度依賴(lài)于電視劇市場(chǎng)，且即便是電視劇業(yè)務(wù)的規模也非常小，這使得華策影視在擺脫單一業(yè)務(wù)和做大規模兩個(gè)方面有擴張沖動(dòng)，其在版權業(yè)務(wù)、影院、手游上面的擴張被一些基金理解為突破單一模式，而并購同業(yè)公司克頓傳媒則是滿(mǎn)足其做大規模的需求。
　　擺脫單一業(yè)務(wù)模式、做大規模、提高抗風(fēng)險能力顯然已成為大多數創(chuàng )業(yè)板輕資產(chǎn)公司發(fā)展必由之路，這種現象也絕不僅僅停留在影視行業(yè)。觀(guān)察華寶興業(yè)重倉的藍色光標并購歷程，也可以進(jìn)一步表明當前營(yíng)銷(xiāo)傳播類(lèi)公司多元發(fā)展的急切。上市初期的藍色光標僅僅是一家業(yè)務(wù)單一的公關(guān)公司，但藍色光標在隨后的幾個(gè)重大并購中，目標幾乎都指向了廣告行業(yè)，廣告業(yè)務(wù)在藍色光標主業(yè)中的占比越來(lái)越高，多元經(jīng)營(yíng)也使得公司的抗風(fēng)險能力得以提高。與此同時(shí)，華寶興業(yè)重倉的省廣股份的一些收購也指向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合。
　　受此投資邏輯的影響，營(yíng)銷(xiāo)傳播板塊中華誼嘉信昨日遭3家機構大量買(mǎi)入超過(guò)2500萬(wàn)元，這或表明了機構認識到這類(lèi)業(yè)務(wù)單一、體量較小的公司利用資本市場(chǎng)發(fā)展多元業(yè)務(wù)、做大規模的需求，這甚至成為基金經(jīng)理捕捉并購重組的一個(gè)反向邏輯，即那些體量規模小、業(yè)務(wù)類(lèi)型單一、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大的輕資產(chǎn)公司的并購意愿最強。值得一提的是，創(chuàng )業(yè)板輕資產(chǎn)文化板塊中，新文化、華錄百納兩個(gè)公司都是高度依賴(lài)于電視劇的單一業(yè)務(wù)公司，不僅如此，上述公司自身電視劇業(yè)務(wù)也規模非常小，在部分基金經(jīng)理看來(lái)，諸如此類(lèi)的公司可以理解為初創(chuàng )型企業(yè)，此類(lèi)公司的抗風(fēng)險能力低，其并購意愿非常大。這一邏輯也同樣適用于部分手游和互聯(lián)網(wǎng)公司，這將成為基金經(jīng)理穩健布局重組股的一個(gè)主要策略。
　　顯而易見(jiàn)，上市公司打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式的需求直接刺激著(zhù)相關(guān)公司的并購擴張，尤其在當前市場(chǎng)環(huán)境下，快速發(fā)展的大文化范疇公司通過(guò)并購做大做強已成為主流策略。