按原定行程安排，1月10日，57歲的中信銀行行長(cháng)朱小黃會(huì )飛赴廣州，為中信銀行POS商戶(hù)網(wǎng)絡(luò )貸款產(chǎn)品推介會(huì )親自站臺搖旗吶喊。一年半前，他上任中信后喊出了“再造一個(gè)網(wǎng)上中信銀行”的口號，如今戰略抓手已頗為清晰。然而，一場(chǎng)突然的人事任免，改變了原定的行程安排。
1月13日，知情人士透露，近日組織部門(mén)已前往中信集團宣布了一項新的人事安排，朱小黃將調任中信集團監事會(huì )出任監事長(cháng)一職，相關(guān)離任程序已啟動(dòng)。
“朱出任集團監事長(cháng)已經(jīng)確認，但中信銀行行長(cháng)人選目前尚未最終確定，現任副行長(cháng)的孫德順，接任可能性很大�！鄙鲜鲋槿耸空f(shuō)，“同時(shí)，朱小黃還會(huì )暫時(shí)兼任中信銀行黨委書(shū)記一職�！�
這距離朱小黃出任中信集團副總經(jīng)理兼中信銀行黨委書(shū)記、行長(cháng)尚不到一年半時(shí)間。對于朱本人而言，被調往集團意味著(zhù)獲得了更大的施展空間；但突如其來(lái)的換帥，也引發(fā)了中信內部對過(guò)去一年朱以雷霆之手強力推進(jìn)改革的種種猜想。
“是選擇疾行還是漸進(jìn)式改革，在中國語(yǔ)境下，可能還是習慣于后者�！�1月13日，中信一位中層含蓄點(diǎn)出中信內部存在的兩種不同思路。此種含蓄之下，朱小黃的改革被視為前者，早在2013年初，中信上下掀起一系列組織架構人事調整時(shí)，就有媒體用“朱小黃的霹靂手”一詞予以形容。
從分支行基層反饋來(lái)看，過(guò)去一年，中信歷經(jīng)“折騰”，但折騰出來(lái)的，畢竟有可喜的變化。正如一位分行人士所言，盡管這種改革效果尚難作出評估，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見(jiàn)的抓手——無(wú)論網(wǎng)絡(luò )銀行、消費金融還是零售旗艦店——“有變化總比停滯不前強”。
對于朱小黃的繼任者而言，如今股份制銀行已是春秋戰國紛紛爭霸的時(shí)代，如何繼續領(lǐng)導駕馭這家有著(zhù)特殊歷史的老牌銀行乘風(fēng)破浪，仍然是一大考驗。
現年55歲的孫德順，2011年底加入中信銀行前，曾任工行總行數據中心總經(jīng)理、北京分行副行長(cháng)，交行北京分行行長(cháng)等職務(wù)，擁有30年的銀行從業(yè)經(jīng)驗；交行時(shí)期，孫以能打硬仗著(zhù)稱(chēng)，曾被時(shí)任交行董事長(cháng)蔣超良夸為不可多得的“虎將”。
朱氏“手術(shù)刀”
十幾年前，朱小黃調任建行廣東分行行長(cháng)時(shí)，局面頗為復雜，他第二個(gè)月就開(kāi)始動(dòng)人，調整業(yè)務(wù)。當時(shí)就有人勸他，“剛來(lái)是不是再等等”；但在他看來(lái)，等待不如行動(dòng)�！暗却桓倚袆�(dòng)是因為缺少判斷，如果判斷足夠清楚的話(huà)，那就要行動(dòng)�！彼缡菍�21世紀經(jīng)濟報道記者說(shuō)。
看準的事情不用等——這是朱小黃一貫的風(fēng)格。過(guò)去一年半，一場(chǎng)“朱小黃旋風(fēng)”橫掃中信銀行，這家風(fēng)格保守的股份行上上下下都試圖緊跟新行長(cháng)的新節奏；無(wú)論是強化零售銀行戰略、再造一個(gè)網(wǎng)上中信銀行還是一系列組織架構人事調整，戰略調整陣痛要比美好愿景來(lái)得現實(shí)。
2012年底，朱小黃上任不到半年，中信強力推出《關(guān)于中信銀行發(fā)展戰略若干問(wèn)題的意見(jiàn)》，這份戰略藍圖，從總體戰略、組織架構到細分策略競爭均做了詳細安排；接下來(lái)便是從總行高層、中層再到分行一把手，一系列組織架構大調整。
在建設一個(gè)強大總行的戰略下，朱小黃對原有的管理模式進(jìn)行了調整，即從原先的“塊塊為主”向“條塊結合”的矩陣式管理模式轉變。有兩個(gè)鮮明特點(diǎn)，一是板塊設置上，參照了大型銀行，尤其是建行的經(jīng)驗，同時(shí)在前中后各業(yè)務(wù)板塊設置總監一職；二是人員組成上，總行部門(mén)老總與地方分行行長(cháng)進(jìn)行了大量的交流對調。
目前，中信銀行公司、零售、金融市場(chǎng)和交易金融等幾大前臺業(yè)務(wù)板塊的結構已形成，各分管副行長(cháng)也做了分工，并相應成立若干委員會(huì )。同時(shí)，在分管副行長(cháng)之下，設立總監這一管理職位。
大規模的戰略調整帶來(lái)的陣痛不可避免。
僅以總行計劃財務(wù)部調整為例，計財部原先作為中信銀行的核心動(dòng)力部門(mén)，承擔了許多超部門(mén)的壓力，適當分化減壓成為趨勢；改革后，計財部相當部分力量被分到資產(chǎn)負債部等其他部門(mén)；新的問(wèn)題產(chǎn)生了，“舊的動(dòng)力部門(mén)弱化了，但新的動(dòng)力部門(mén)又沒(méi)有找到，戰略的執行力沒(méi)有保障�！币晃恢行艃炔咳耸空f(shuō)。
“作為像中信銀行這樣有著(zhù)特殊歷史、基礎和特點(diǎn)的銀行，需要的是對一些不能適應形勢變化的地方做出變革，但是否需要徹底的改革，還很難說(shuō)�！币晃恢行陪y行的觀(guān)察者表達了不同的看法，在他看來(lái)，任何基因突變式的改革難度都很大。
繼任者的挑戰
從基層反饋來(lái)看，過(guò)去一年，中信歷經(jīng)“折騰”，折騰出來(lái)的是可喜的變化，盡管這種改革效果尚難作出評估，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見(jiàn)的抓手，“有變化總比停滯不前強”。中信內部有人士如此評價(jià)。
也有另外一種聲音認為，沉疴痼疾不是一兩天形成的，也不是一兩天能解決的，漸進(jìn)式的改革才是最佳途徑，以中信這樣一家銀行而言，需要的可能不是基因突變。
“其實(shí)，銀行的戰略都是趨同的，關(guān)鍵是如何落地，盡快轉化為現實(shí)的競爭力�！币晃粌炔咳耸咳缡钦f(shuō)，在他看來(lái)，一個(gè)組織的領(lǐng)導者其實(shí)就是發(fā)言人的角色，真正的核心競爭力是客觀(guān)沉淀下來(lái)的能力。
“改造一家企業(yè)的基因和組織，改造一家銀行的血統和基因不是喊口號，需要生與死的沖擊和考驗�！鄙鲜鋈耸空f(shuō)。
朱小黃的繼任者面臨同樣的挑戰，需要拿出能夠與中信企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、獨特優(yōu)勢、業(yè)務(wù)基礎、戰略目標、客戶(hù)定位等相匹配的競爭戰略和執行力。正如中信內部一位中層所言，企業(yè)戰略具有相對的穩定性和客觀(guān)性，這些是一個(gè)企業(yè)長(cháng)期立足于市場(chǎng)的基礎。
現年55歲的孫德順，是目前呼聲最高的繼任者，目前分管零售業(yè)務(wù)，是中信零售業(yè)務(wù)轉型的主要推動(dòng)者。
孫德順以實(shí)干著(zhù)稱(chēng)，之前接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪(fǎng)時(shí)坦言，“我們不能老是追隨市場(chǎng)，更不能總是市場(chǎng)的發(fā)現者，因為發(fā)現就是已經(jīng)存在的，我們應該是市場(chǎng)的發(fā)明者�！�
孫早已意識到利率市場(chǎng)化對中信這樣以傳統對公業(yè)務(wù)立行的銀行的沖擊和挑戰，“作為一個(gè)行長(cháng)在任何場(chǎng)合不能講但是事實(shí)上又做的一個(gè)事兒，就是沖時(shí)點(diǎn)�，F在利率市場(chǎng)化情況下還沖，虧也沖�！�
對于中信銀行的未來(lái)，包括中信集團董事長(cháng)常振明在內的集團高層抱有極大期許。借用內部人士的話(huà)說(shuō)，“中信追趕目標不能只鎖定招行，應有更遠大的追求，這是集團的共識，常振明董事長(cháng)對此寄予厚望�！�
按照上述人士的話(huà)說(shuō)，通俗講，中信銀行的短期目標，就是在3-4年內超越招行，成為中型銀行的領(lǐng)頭羊，中長(cháng)期目標則是5-7年后能夠躋身工、建、中、農、交等大型銀行第一陣營(yíng)。
這是繼任者的使命。上述中信銀行中層說(shuō)，“歷經(jīng)30年，中信的強大就在于它具有獨立生存能力，中信集團具有足夠的操控力和自我糾錯能力，這是招行、民生銀行(600016,股吧)不可比擬的�！�