執掌民生銀行8年的董文標選擇了離開(kāi)。如果從2000年升任行長(cháng)算起，14年中，董文標帶領(lǐng)這家民營(yíng)銀行經(jīng)歷了A股上市，公司業(yè)務(wù)突破，事業(yè)部制改革，零售業(yè)務(wù)和小微轉型等等。在后董文標時(shí)代，這家銀行是否會(huì )迎來(lái)戰略微調期？

　　執掌14年后選擇離開(kāi)

　　8月18日晚間，民生銀行公告稱(chēng)：“董事會(huì )于2014年8月18日收到董事長(cháng)董文標先生的辭職函�！蓖瑫r(shí)，公告披露，在董事長(cháng)職位空缺期間，由副董事長(cháng)洪崎先生代為履行公司董事長(cháng)職責，直至公司董事會(huì )選舉產(chǎn)生新任董事長(cháng)為止。有傳言稱(chēng)，副行長(cháng)毛曉峰有望接任民生銀行行長(cháng)一職。
　　中國民生銀行是中國銀行業(yè)改革的試驗田。從“泰山會(huì )”發(fā)起籌辦，到全國工商聯(lián)主導，柳傳志擦肩而過(guò)。經(jīng)歷了一波三折后，終于在1996年1月12日開(kāi)業(yè)，直到2000年登陸上交所，期間經(jīng)歷了大規模股權轉讓、控制權爭奪和業(yè)務(wù)特色調整。
　　成立之初，同為民生銀行股東的劉永好和張宏偉、盧志強等大佬們，一度為戰略方向、經(jīng)營(yíng)原則在董事會(huì )爭得不可開(kāi)交�！俺吵臭[鬧”一度成了董事會(huì )的真實(shí)狀態(tài)。股東和管理層、股東與股東之間在董事會(huì )上紛紛據理力爭，作為行長(cháng)的董文標左右為難。
　　但是，在帶來(lái)民生銀行十年快速成長(cháng)后，董文標在大佬林立的董事會(huì )中確立了自己的地位。他的號召力和控制力淋漓盡致地體現在民生銀行董事會(huì )和公司治理結構的發(fā)展上。
　　“從2000年我當行長(cháng)以來(lái)，我基本上是既當爹又當媽?zhuān)�董事�?huì )上的一些主要決策基本上是我提供的，后來(lái)洪崎做行長(cháng)之后我相對輕松一些，但是戰略轉型，實(shí)事求是地說(shuō)確實(shí)還是我在主導�！倍�文標一年前在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)如是說(shuō)。
　　以至于現在，越來(lái)越多的人說(shuō)民生是一家中國少見(jiàn)的“管理層控制”的銀行。對此，董文標更愿意理解為是對民生銀行公司治理結構完善的“褒獎”。

　　民生銀行回歸“民營(yíng)”

　　民生銀行內部通常如此總結其發(fā)展的三階段：從1996年1月12日開(kāi)業(yè)到2000年在上交所上市以前，為創(chuàng )業(yè)階段；第二階段是從2000年A股上市到2009年在香港聯(lián)交所上市，是高速成長(cháng)階段；第三階段，從2009年H股上市起，民生銀行打算用五到七年時(shí)間，把自己辦成最具特色的銀行和效益最好的銀行，實(shí)現二次騰飛。
　　在2000年至2007年間，民生銀行主打公司業(yè)務(wù)。在董文標看來(lái)，正是這幾年，實(shí)現了超常規發(fā)展。期間，公司業(yè)務(wù)成為民生銀行的“空中樓閣”，盡管這部分已經(jīng)十分強大，但仍需要一個(gè)穩固的基礎支撐。為此，民生銀行開(kāi)始醞釀構筑一個(gè)基礎支撐力。
　　2006年董文標接任民生銀行董事長(cháng)，他認為，要想實(shí)現基礎支撐有兩條路徑：零售銀行業(yè)務(wù)和小微銀行業(yè)務(wù)。于是，2007年下半年，民生銀行開(kāi)始事業(yè)部改革，使得全行400多家支行不再從事公司業(yè)務(wù)，而是為服務(wù)小微企業(yè)的商貸通業(yè)務(wù)全面展開(kāi)騰出了平臺。之后，民生銀行用三年多的時(shí)間，各事業(yè)部在結構調整中初步形成特色。
　　與之相伴的是管理體制方面，董文標把公司業(yè)務(wù)由總—分—支行“三級經(jīng)營(yíng)、三級管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部體制，綜合服務(wù)能力大大提升。
　　對于新時(shí)期的二次騰飛，董文標選擇了回歸“民營(yíng)”，重新把民營(yíng)企業(yè)作為最主要的客戶(hù)對象。圍繞著(zhù)“做民營(yíng)企業(yè)的銀行”的戰略定位，事業(yè)部成為民生銀行實(shí)施民營(yíng)企業(yè)戰略的主體，民生銀行80%以上的貸款也都是為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)。
　　2012年，民生銀行第二個(gè)《五年發(fā)展綱要》提出了未來(lái)五年的發(fā)展戰略，即“聚集小微，打通兩翼”。對此，民生銀行行長(cháng)洪崎認為這八個(gè)字的核心解讀就是整合資源�！爸�前的服務(wù)小微有單點(diǎn)突破的意思，零售、小微、公司業(yè)務(wù)各做各的，其實(shí)這些客戶(hù)如果從產(chǎn)業(yè)的上、下游來(lái)說(shuō)，是有關(guān)聯(lián)的，或者說(shuō)微小、中大、大企業(yè)實(shí)際是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。聚焦小微，打通兩翼實(shí)際上是把這些資源從內部開(kāi)始整合起來(lái)，達到外部整合，發(fā)揮較好的協(xié)同效應�！焙槠檎f(shuō)。
　　目前看來(lái)，民生銀行聚焦“兩小”(即小微金融和小區金融)的業(yè)務(wù)特色明顯。截至一季度末，小微企業(yè)貸款余額4050.25億；小微客戶(hù)數210.05萬(wàn)，投入運營(yíng)的社區支行及自助服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)3715家。
　　但是，一個(gè)硬幣總有正反兩面，小微金融業(yè)務(wù)收益高，風(fēng)險也高�！懊裆�銀行的商圈貸比我們行早很多，在各個(gè)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的滲透程度也最高，但現在小企業(yè)環(huán)境普遍不好，加大了違約壓力�！币晃粬|部地區股份制行的分行長(cháng)對《經(jīng)濟參考報》記者說(shuō)。
　　今年6月份，上海鋼貿圈的周寧商會(huì )曾會(huì )發(fā)布消息，民生銀行上海分行對福建周寧籍信用卡透支逾期客戶(hù)實(shí)施優(yōu)惠還款政策，6月底前只需處理本金的80%，其余由民生信用卡部向總行申請減免。
　　一季度，民生銀行的不良率和不良貸款余額繼續“雙升”。一季度民生銀行不良貸款余額為141.53億元，較上年末增5.59%；不良貸款率為0.87%，較上年末增長(cháng)0.02個(gè)百分點(diǎn)。

　　一萬(wàn)家的社區銀行夢(mèng)想

　　對于此次人事變動(dòng)，業(yè)內大多判斷，民生銀行的戰略方向不會(huì )有大變化，但會(huì )迎來(lái)微調期。一方面，經(jīng)歷了前期商圈融資的快速發(fā)展，一些領(lǐng)域的風(fēng)險開(kāi)始暴露，已經(jīng)到了重新反思這一業(yè)務(wù)模式的時(shí)候；另一方面，出于壓縮同業(yè)、優(yōu)化存款結構、降低資金成本的考慮，零售銀行和社區銀行應該是未來(lái)著(zhù)力點(diǎn)。
　　去年底，民生銀行甚至提出了打造萬(wàn)家社區銀行的口號。但是，這一目標遠遠超過(guò)了監管的接受程度，最終銀監會(huì )僅批了民生銀行900個(gè)社區銀行的指標。同為股份制行的光大銀行，上報了650個(gè)社區銀行的方案，獲批了600個(gè)社區銀行指標，興業(yè)銀行上報了1700個(gè)社區銀行的方案，獲批了1000多個(gè)社區銀行指標。
　　同時(shí)，私人銀行業(yè)務(wù)重心也將上移，民生在私人銀行非金融業(yè)務(wù)方面投入巨大。據悉，民生銀行給一些高凈值客戶(hù)定制專(zhuān)屬理財產(chǎn)品，銀行讓出利潤，僅收取通道費。截至一季末，私人銀行客戶(hù)數量達13467戶(hù)，比上年末增長(cháng)4.40%，同期管理金融資產(chǎn)規模達到2090.81億元，比上年末增長(cháng)8.93%。
　　除此之外，洪崎認為，隨著(zhù)客戶(hù)需求的日益個(gè)性化、差異化、復雜性以及競爭日趨劇烈，傳統的三級管理、兩級經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應，首先管理體系面臨調整，其次，“必須注入互聯(lián)網(wǎng)基因，不僅包括市場(chǎng)端產(chǎn)品和渠道金融互聯(lián)網(wǎng)化，運行平臺和決策體系都要遵循互聯(lián)網(wǎng)金融邏輯，讓傳統基礎優(yōu)勢迸發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)金融新能量�！焙槠榉Q(chēng)。
　　“銀行已從簡(jiǎn)單的信貸支持向財務(wù)顧問(wèn)、兼并重組、風(fēng)險控股等方面多元業(yè)務(wù)融合，以金融創(chuàng )新提高銀行業(yè)服務(wù)的能力，這促使銀行業(yè)必須由單純的信貸融資工具向綜合金融服務(wù)中介功能轉變�！焙槠檎f(shuō)。