省級農村信用社聯(lián)合社（下稱(chēng)省聯(lián)社）對農村金融系統的干預，絕非鮮事。就在最近，江蘇省聯(lián)社還以一紙公文繞開(kāi)董事會(huì )，直接對某幾家農商行的高管進(jìn)行調度。
借用一名農商行法務(wù)人員的話(huà)：農信系統的經(jīng)營(yíng)管理體制，是我國金融生態(tài)圈中獨樹(shù)一幟的奇葩。
事實(shí)上關(guān)于省聯(lián)社改革的討論從未間斷，只是在銀行上市進(jìn)程或步入快車(chē)道、利率市場(chǎng)化漸近、混業(yè)化經(jīng)營(yíng)格局等綜合因素的疊加下，省聯(lián)社的轉型顯得尤為迫切。
人事干預頻起
因歷史沿革而依舊帶著(zhù)濃厚行政管理烙印的省聯(lián)社，并沒(méi)有因為其轄下成員的法人化轉制而淡出對農信系統（農信社、農合行、農商行）人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰略各層面的干預。這一次的對象，是已向證監會(huì )遞交上市材料的吳江農商行。
記者了解到，今年春節前，江蘇省聯(lián)社擬把昆山農商行的董事長(cháng)調至吳江農商行任董事長(cháng)，吳江農商行董事長(cháng)降至昆山農商行任行長(cháng)，昆山農商行行長(cháng)升任該行董事長(cháng)。
“非常突然，什么招呼都沒(méi)打，直接發(fā)文。吳江那邊的董事會(huì )都懵掉了”，一位知情人士告訴記者。
此舉遭到了吳江農商行董事會(huì )和當地政府的激烈反對，最后未能成行。當事行對此并不愿多談，只用一句“我們的董事長(cháng)并沒(méi)有變動(dòng)”來(lái)帶過(guò)。然而暗潮之下，不乏圈內人對此“打抱不平”。
“不管出于什么考慮，整個(gè)程序是不對的。任命、豁免高管都是要開(kāi)董事會(huì )，你不能繞過(guò)人家說(shuō)換就換。有時(shí)候省聯(lián)社不會(huì )直接調，會(huì )提名，但這也是不對的，你省聯(lián)社憑什么直接提名董事？”某江蘇地區農商行人士直言。
這絕非孤例。此前，江蘇省聯(lián)社亦試圖直接空降一名行長(cháng)到江南農商行，同樣遭到該行董事會(huì )反對，后者轉而內部提拔了一位高管任行長(cháng)。
記者掌握的情況是，由江蘇南部常州地區幾家聯(lián)社合并而來(lái)的江南農商銀行，比較強勢，自主性很強。但不是所有人皆有這般強勢，在蘇北，很多農商行的董事長(cháng)和行長(cháng)經(jīng)常被平調，連云港農商行就曾有過(guò)類(lèi)似境遇。
除了高管任免，省聯(lián)社還會(huì )介入農信社的普通崗位招聘。此外，一如前文所述，省聯(lián)社對農商行、農信社的干預還涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、甚至戰略層面。記者了解到，省聯(lián)社會(huì )設定農信社、農商行的高管薪酬上限、各崗位薪資區間；設定貸款規模；發(fā)放大額貸款、聯(lián)保貸款時(shí)，農信社、農商行要向省聯(lián)社報備，但出了問(wèn)題，損失完全由法人社自身承擔；在一些地區，如江蘇，省聯(lián)社還牽頭統一印制貸記卡，并且指導法人社開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
總而言之，法人社在經(jīng)營(yíng)、管理上均受到省聯(lián)社諸多掣肘。
“省聯(lián)社的‘黨管干部’思維很濃，還是把自己放在一個(gè)行政管理級機構的位置上。其實(shí)在我們這種經(jīng)濟較發(fā)達、法人社制度也已經(jīng)上軌道的地區，省聯(lián)社應該轉成服務(wù)型機構”，上述農商行人士直言。
省聯(lián)社亟待轉型
關(guān)于省聯(lián)社轉型的討論由來(lái)已久，這次不過(guò)是老話(huà)題架了個(gè)新由頭。理順其目前在各地農信系統所處的地位，大概有四種模式。
統一法人模式：將區域內農村信用社統一法人，并組建股份制農村商業(yè)銀行。這種結構目前只存在于直轄市，北京、上海、天津、重慶等都是這一模式，一開(kāi)始就沒(méi)有設置省聯(lián)社。在此模式下，大一統的農商行作為一家獨立法人，有完善的公司治理結構，自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧，與其他商業(yè)銀行沒(méi)有本質(zhì)區別。
省聯(lián)社-縣級聯(lián)社二元體制：這是目前絕大多數地方農信系統所采用的模式。在此模式下，各縣級聯(lián)社作為獨立法人，共同出資成立省聯(lián)社，省聯(lián)社不作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體，僅承擔管理、指導、協(xié)調、服務(wù)職能。但這樣的模式下，也引出了上文所述的一切省聯(lián)社對法人社的過(guò)度干預。
雙頭管理模型：目前有兩個(gè)地區采取這種雙頭模型，一是深圳，深圳農商行不歸廣東省聯(lián)社管轄，自行其是；二是天津，天津濱海農商銀行也不歸天津農商行管轄，甚至前者比后者成立得還早。出現雙頭模型的兩地，在全國有其獨特的政治經(jīng)濟地位，其他地區難以效仿。
省聯(lián)社整體轉型為農商行或聯(lián)合行：整體轉型為農商行，目前唯一的例子是黃河農商銀行，其前身為寧夏自治區聯(lián)社，2008年帶著(zhù)直屬的銀川聯(lián)社轉型。黃河農商既是一個(gè)獨立法人實(shí)體，又通過(guò)控股的方式對下面19家縣級法人社承擔管理職能；還有一個(gè)是某些業(yè)內人士提出的借鑒荷蘭合作銀行的模式，在省聯(lián)社基礎上，聯(lián)合區域內其他農商行，組建聯(lián)合銀行，變成典型的混合所有制股權結構。
“直轄市之所以能取消省聯(lián)社做成大一統，因為直轄市層級高、區域小、市里對下面區縣的控制力更強；其他省區的農信改革，沒(méi)有足夠龐大的資金從各縣級聯(lián)社股東手中收購足夠多的股份、沒(méi)有足夠強勢的政治力量平衡各派利益，是很難的�！鄙缈圃航鹑谘芯克y行研究室主任曾剛告訴記者。
言下之意是，統一法人模式并不具有普遍意義。目前呼聲較高的是模式四。
“還有一種是省聯(lián)社逐步淡出管理，變成全省農信系統的服務(wù)中心，為成員行社在資金清算、財務(wù)審計、信息科技、渠道合作、產(chǎn)品推廣等方面提供更有效的平臺服務(wù)和支撐”，曾剛說(shuō)。
這與前述江蘇區農商行人士的看法不謀而合。事實(shí)上這也代表了相當一部分法人社在面臨新形勢的心聲：對一些已經(jīng)改制成功的農商行和在一些市場(chǎng)化發(fā)達地區，省聯(lián)社應該往服務(wù)化轉型。
省聯(lián)社的改革，應實(shí)質(zhì)性地提上快車(chē)道了。
