交通銀行混合所有制改革之中，民營(yíng)資本可能會(huì )怎樣進(jìn)入，在何種渠道、以何種方式與交行進(jìn)行合作？外資將扮演什么角色，“交匯”了10余年的匯豐銀行未來(lái)將有什么新的戰略選項？交行用人制度怎么改，大行限薪還限不限？對于這些交行“深化改革方案”中備受市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)，交行董事長(cháng)牛錫明日前接受了記者的獨家專(zhuān)訪(fǎng)，首度透露改革設想中的部分細節。
　　作為大型國有銀行中的混改第一炮，交行的這些步伐意義深遠。當上一輪股改已經(jīng)讓銀行業(yè)品嘗了十年紅利甜頭后，現在銀行業(yè)需要用新一輪改革尋找下一個(gè)十年的新紅利。正如交行十多年前的重組、引資、上市“三部曲”為整個(gè)行業(yè)闖出了一條破冰之路，這一次，交行作為“先頭部隊”探的路，也可能是未來(lái)“大部隊”可以借鑒的。
　　不過(guò)，雖然“深化改革方案”近期已經(jīng)國務(wù)院批準同意，但交行的具體路徑設計，都還在探索和細化之中，多種可能性也有賴(lài)于內外部各項機制的理順。

　　與匯豐加強全球戰略合作

　　第一財經(jīng)日報：交行深化改革方案中有優(yōu)化股權結構、完善治理機制、引入民營(yíng)資本、探索員工持股、改革內部經(jīng)營(yíng)機制等12個(gè)方面的改革措施，我們該如何理解這些措施？改革最大的亮點(diǎn)在哪里？
　　牛錫明：我把這些改革措施歸納為三個(gè)方面：第一，是探索大型商業(yè)銀行中國特色的公司治理機制；第二，是探索內部體制機制改革；第三，是探索經(jīng)營(yíng)模式改革創(chuàng )新。交行的深化改革，從整個(gè)銀行的多個(gè)層次、多個(gè)方面都可以進(jìn)行改革探索，其中有不少亮點(diǎn)。
　　比方說(shuō)和匯豐銀行的合作，匯豐投資持股交行已經(jīng)超過(guò)10年，我們一直合作得不錯。下一步我們將探索加強與匯豐的全球戰略合作，其中有可能涉及股權比例的問(wèn)題，以及探索是否可能在交行現有的董事會(huì )里，由匯豐派駐一位非執行副董事長(cháng)等。
　　再比如互聯(lián)網(wǎng)金融，交行現在有一個(gè)口號：“依托互聯(lián)網(wǎng)+，打造第二交行”。下一步我們希望在互聯(lián)網(wǎng)金融方面進(jìn)行探索，比如要建一些互聯(lián)網(wǎng)中心，看看有沒(méi)有可能把它變成互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　引入民營(yíng)資本：

　　用二級公司進(jìn)行合作

　　日報：交行引入民營(yíng)資本也是一大看點(diǎn)，會(huì )考慮哪些方式和渠道？
　　牛錫明：民營(yíng)資本要進(jìn)入交行，渠道是比較通暢的，買(mǎi)交行股票就可以進(jìn)入，所以我們和民營(yíng)資本合作的大門(mén)是敞開(kāi)的。
　　除了在交行（母公司）層面可以進(jìn)行合作以外，我們也考慮將二級公司作為合作的切入點(diǎn)。交行有五六個(gè)子公司，這些子公司都是很具有價(jià)值的，我們在探索能不能把子公司拿出來(lái)進(jìn)行股份制改造，引入民間資本，建立員工的持股機制。如果以后符合條件，能不能通過(guò)一定的渠道上市。這一想法如果成行能夠提升公司的價(jià)值。
　　日報：交行會(huì )選擇和怎樣的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行合作？
　　牛錫明：和民營(yíng)資本的合作，我們的基本原則是“取長(cháng)補短”，或者說(shuō)戰略合作。有一些民營(yíng)企業(yè)，在機制上可以讓交行取長(cháng)補短；有一些民營(yíng)企業(yè)，可以在經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上讓交行取長(cháng)補短；還有一些民營(yíng)資本，掌握一些比較先進(jìn)、現代的技術(shù)，我們也可以取長(cháng)補短。另一方面，交行也有很多強項，也是民營(yíng)資本所需要的。
　　此外，如果是交行的二級公司引入民營(yíng)資本，就要看二級公司是什么類(lèi)型、有著(zhù)什么業(yè)務(wù)結構、它需要什么，以此匹配引入民營(yíng)資本。

　　用人制度：探索職業(yè)經(jīng)理人制度

　　日報：我們聽(tīng)說(shuō)交行在用人制度方面已經(jīng)開(kāi)始邁出改革探索步伐，能否介紹一下？
　　牛錫明：我們想結合職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，在用人制度方面深化改革。年初交行已經(jīng)結合職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，在省分行、海外機構、子公司以及事業(yè)部制的利潤中心推行了“目標責任制契約化管理”。這一管理形式是通過(guò)簽訂目標責任制的“契約化”手段，把完成目標怎么樣、沒(méi)有完成目標怎么樣，比較詳細地規定出來(lái)。
　　這種做法還只是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的一個(gè)初步探索，尚不完全具備職業(yè)經(jīng)理人制度的全部特征。在下一步中，我們大致考慮分三個(gè)層級設計不同的機制和方案來(lái)探索職業(yè)經(jīng)理人的制度。
　　第一，屬于中央管理的干部，將根據中央的規定實(shí)行限薪；第二，交行高管中不屬于中央管理的干部，比如總監、首席，以及未來(lái)擬向全球招募的副行長(cháng)等，將作為職業(yè)經(jīng)理人，在董事會(huì )的框架之下，進(jìn)行全球招聘和管理，在他們的薪酬方面，雖不敢說(shuō)完全按照市場(chǎng)定薪，但也要參照市場(chǎng)的做法；第三，交行二級公司和分行層次的職業(yè)經(jīng)理人，今后要作為交通銀行的管理層，來(lái)實(shí)施管理和考核。