我國工量具行業(yè)的排頭兵企業(yè)——哈爾濱量具刃具集團(下稱(chēng)哈量)，在改制過(guò)程中，頂著(zhù)“靚女先嫁”和“一賣(mài)了之”的熱潮，反其道而行之，跨國并購了國際同類(lèi)知名企業(yè)——德國凱獅公司，成功躍上了國際工量具行業(yè)大舞臺。有關(guān)人士認為，國企改制不是只有“賣(mài)”一條路可走，哈量通過(guò)跨國并購趟出企業(yè)發(fā)展之路，值得深思。

國企改制不只有“賣(mài)”一條路

　　哈量前身哈爾濱量具刃具廠(chǎng)，是我國“一五”時(shí)期蘇聯(lián)援建的156個(gè)重點(diǎn)工程中惟一制造工量具產(chǎn)品的大型國有企業(yè)，上世紀90年代后期曾受到體制、機制等問(wèn)題困擾，累計虧損6700萬(wàn)元，拖欠員工八個(gè)月工資。
　　2003年，哈量成立集團后，新領(lǐng)導班子面對當時(shí)“靚女先嫁”和“一賣(mài)了之”的國企改制重組熱潮和主動(dòng)找上門(mén)要求對其收購的買(mǎi)主曾猶豫過(guò)。董事長(cháng)魏華亮說(shuō)，他們不甘心被收購，哈量幾十年來(lái)都是國內同行業(yè)老大，只是由于產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上沒(méi)有競爭力而無(wú)法實(shí)現跨越式發(fā)展，對哈量來(lái)說(shuō)最好的出路是國際合作，為本地產(chǎn)品尋找國際市場(chǎng)的“出�？凇�。
　　2004年底哈量得到一條重要信息：世界工量具行業(yè)知名企業(yè)——德國凱獅(KELCH)公司進(jìn)入破產(chǎn)保護程序，正在世界范圍內尋求并購者。哈量組隊對其考察后認為：凱獅現有技術(shù)居于世界領(lǐng)先水平，其主導產(chǎn)品恰恰符合哈量發(fā)展方向。面對天賜良機，哈量毅然做出并購凱獅的決定。如今，哈量已完成了作為子公司的凱獅和母企的資源整合及產(chǎn)品的國際化改造。預計未來(lái)三年，出口創(chuàng )匯額將增長(cháng)至1000萬(wàn)美元。
　　此次并購的高級顧問(wèn)、中國機床工具工業(yè)協(xié)會(huì )名譽(yù)理事長(cháng)梁訓瑄認為，現在部分地方政府和企業(yè)領(lǐng)導，一談到企業(yè)改制就習慣“賣(mài)”，但簡(jiǎn)單的“一賣(mài)了之”，看似有速度、有數量、有政績(jì)，實(shí)際上往往把國企的精華賣(mài)掉了，使得我國多年積累的特有優(yōu)勢被外國同行業(yè)競爭對手輕易拿走，這對于我國民族工業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法挽回的重大損失。

跨國并購不是盲目收“洋垃圾”

　　為避免買(mǎi)回一堆“洋垃圾”，哈量并購凱獅前進(jìn)行了深入的考察了解，進(jìn)一步確認：作為國際工量具業(yè)的知名企業(yè)，凱獅公司的核心技術(shù)、生產(chǎn)研發(fā)能力及品牌價(jià)值都位于世界前列，更為重要的是，它是專(zhuān)門(mén)從事高端數控工具系統刀柄及刀具預調儀研發(fā)制造的企業(yè)，其產(chǎn)品結構正是哈量所缺少的，產(chǎn)量也是哈量的三倍。凱獅只是因市場(chǎng)定向和經(jīng)營(yíng)決策上失誤而出現虧損，并非別的大問(wèn)題，但按照本國法律不得不進(jìn)入破產(chǎn)保護階段。
　　充分的考察和論證換來(lái)了成功的并購。專(zhuān)業(yè)人士認為，哈量如果在國內興建一個(gè)和凱獅同等水平、同等生產(chǎn)能力的企業(yè)需要投資一億元人民幣以上，而且需要若干年才能完成；而今他們在政府財政支持下用900多萬(wàn)歐元整體將其并購后，不僅擁有了凱獅的品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)、人才隊伍和國際一流水平的加工、計量裝備，而且得到了一個(gè)進(jìn)軍國際市場(chǎng)的“橋頭堡”，實(shí)現了企業(yè)夢(mèng)寐以求的國際化改造。
　　黑龍江大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院院長(cháng)焦方義教授認為，跨國并購絕不能憑心血來(lái)潮趕時(shí)髦，被并購方必須具備以下幾點(diǎn)才行：一是技術(shù)一定是先進(jìn)的；二是品牌知名度高，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )暢通且為我所需；三是具備實(shí)際開(kāi)發(fā)的潛能，即并購后我方可以掌握其核心技術(shù)進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。否則極易購回一堆“洋垃圾”。
　　參與哈量并購的有關(guān)人士普遍認為，哈量成功并購之路提供給我們兩點(diǎn)啟示：一、掌握情況要足。實(shí)行跨國并購前，必須充分了解對方企業(yè)的真實(shí)情況，尤其是深層次的核心資料，同時(shí)必須掌握并購可能帶來(lái)的風(fēng)險；二、并購辦事效率要高。我國企業(yè)對國際運作方式普遍不了解，往往在并購前才開(kāi)始學(xué)習相關(guān)規定和運作程序，結果沒(méi)來(lái)得及出手就被他國競爭對手占先。哈量組建了一支非常熟悉和了解跨國并購的國際專(zhuān)業(yè)團隊運作并購事宜，效率極高，這成為戰勝三個(gè)他國競爭對手的關(guān)鍵。

“跨國并購”是一種可取方式

　　據記者了解，哈量并購凱獅完全依照國際相關(guān)法律進(jìn)行，他們聘請了國內外有較高資質(zhì)和豐富經(jīng)驗的會(huì )計師事務(wù)所、律師事務(wù)所和專(zhuān)家組成了顧問(wèn)團，對凱獅的資產(chǎn)、負債等情況進(jìn)行了真實(shí)的調查和評估，并購后對凱獅實(shí)施裁員和福利制度增減也都按照德國當地法律執行。
　　魏華亮說(shuō)，對凱獅的管理，哈量采取了“本地化”的運營(yíng)模式，即由德方經(jīng)理全權負責生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，中方經(jīng)理只負責財務(wù)監督。德方經(jīng)理每周將工作報告傳給哈量總部，哈量則利用網(wǎng)絡(luò )視頻形式，向凱獅管理層發(fā)布指令。另外，對凱獅采取重大舉動(dòng)，都嚴格按照當地法律要求運作，例如將凱獅由200多人減至170人，每周增加兩小時(shí)工作日，就是聘請了德國知名的勞工法律師來(lái)制訂方案，并最終完成了這個(gè)被當地同行認為不可能完成的動(dòng)作。
　　據有關(guān)人士介紹，最近幾年，國外財團和大企業(yè)采取慣用的跨國并購手段并購我國國有企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)，特別值得注意的是某些案例屬于為了消滅在中國的同行競爭對手而采取“惡意并購”，即所謂的“斬首行動(dòng)”，使中國企業(yè)失去與之競爭的能力。當前統計分析認為，國際大市場(chǎng)循環(huán)已經(jīng)形成，并購時(shí)機經(jīng)常出現，我國國企也已經(jīng)具備了并購外企、走向國際化的條件。在裝備制造業(yè)等領(lǐng)域內，一批比較強的國企具備到國外投資的可能，應該做好準備，學(xué)會(huì )運用跨國并購手段，把握時(shí)機，推進(jìn)企業(yè)的改革進(jìn)程。
　　梁訓瑄認為，從現在開(kāi)始，我國政府部門(mén)和企業(yè)應樹(shù)立應對跨國并購的意識，學(xué)會(huì )利用國際上的成熟經(jīng)驗，走出國門(mén)，謹慎而積極地實(shí)施海外并購。