近日一則新聞，把原本希望少露面的李書(shū)福再次推到了公眾視線(xiàn)中。
　　意大利某專(zhuān)業(yè)汽車(chē)媒體稱(chēng)，吉利汽車(chē)計劃以純網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售模式進(jìn)軍意大利市場(chǎng)。盡管吉利后來(lái)聲明尚未確定在意大利市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)模式，不過(guò)吉利以帝豪系列謀劃歐洲市場(chǎng)的意圖已非常清晰。去年底，歐洲新車(chē)安全評價(jià)組織（Euro NCAP）在其官方網(wǎng)站發(fā)布了最新一批新車(chē)碰撞測試成績(jì)，吉利帝豪EC7獲得了四星成績(jì)，而之前中國自主車(chē)企在該測試中的最高紀錄是兩星。無(wú)疑，一向以安全性著(zhù)稱(chēng)的沃爾沃，已開(kāi)始反哺吉利。
　　在把沃爾沃收歸囊中一年多后，吉利與沃爾沃之間的協(xié)同效應已經(jīng)初現。當初，很多人曾質(zhì)疑李書(shū)福，能否“管”好沃爾沃。但是沃爾沃的成績(jì)單以及吉利帝豪獲得的成績(jì)，比任何李書(shū)福的言語(yǔ)更有力地回擊了這種質(zhì)疑。不過(guò)，筆者認為，李書(shū)福的“管”，不是當時(shí)質(zhì)疑者所想的“管”，李書(shū)福的“整合”方案，也非是外界所想的“整合”。李書(shū)福能出奇制勝，其“整合之道”顯然是極具啟迪性的。
　　所以，與其探究李書(shū)福是怎么“管”好沃爾沃的，不如想想李書(shū)福是如何“不管”。筆者留意到，在很多沃爾沃的重要場(chǎng)合上，李書(shū)�？桃怆[退其后。他曾經(jīng)這樣對外界解釋他的“隱退”：避免他的講話(huà)影響沃爾沃的經(jīng)營(yíng)團隊。同時(shí)，他始終強調吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，而非父子關(guān)系。
　　把沃爾沃放手給職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，李書(shū)福的“隱退”也不是不聞不問(wèn)。事實(shí)上，從2010年起，吉利集團董事會(huì )便下設了沃爾沃-吉利對話(huà)委員會(huì )，由李書(shū)福自任該委員會(huì )主席，由吉利高層和沃爾沃高層參與。在該對話(huà)機制下，雙方就汽車(chē)制造和汽車(chē)相關(guān)產(chǎn)品采購、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及相關(guān)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，及人才培養等各領(lǐng)域展開(kāi)廣泛交流，充分交換想法，實(shí)現信息共享。筆者認為，正是因為與沃爾沃之間實(shí)現了技術(shù)共享。吉利帝豪才能在安全系數上超越以往的中國自主車(chē)企的測試紀錄。
　　李書(shū)福在這樣的“管”和“不管”之間所顯示出的智慧，不能不讓筆者佩服。
　　在業(yè)務(wù)實(shí)踐中，筆者發(fā)現企業(yè)家們對跨境并購最大的困惑不是在于收購本身，而是在于收購以后怎么“管”。
　　擔心怎么“管”，其實(shí)正反映了我們的企業(yè)仍然是人治，企業(yè)家們考慮的是并購以后如何當對方的“家長(cháng)”。但對成熟市場(chǎng)國家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)治理依靠的是制度，也就是法治。股東、董事會(huì )及其管理層的職、權、責，各有非常明確的界定。股東只是在所有權上體現，管理大部分是職業(yè)經(jīng)理人完成的。我們的企業(yè)家糾結于如何“管”的問(wèn)題，其實(shí)已有些誤入歧途。面對跨境并購后的整合，我們應該考慮如何作為股東參與董事會(huì )，參與制定企業(yè)的戰略目標，擴大企業(yè)間的協(xié)同效用，而不應煩惱如何“管”的問(wèn)題。畢竟，管理體系最終是要為企業(yè)戰略服務(wù)。只要能為企業(yè)帶來(lái)最大的協(xié)同效應，就是好的整合方案和管理體系。
　　人治與法治，反映的是中國企業(yè)與成熟市場(chǎng)國際企業(yè)在企業(yè)管理上的觀(guān)念差距。一些企業(yè)家因為沒(méi)有認識到這種差距，盲目去管，反而誤入歧途，而李書(shū)福因為認識到這種差距，反而獲得了較好的協(xié)同效用。
　　眼下很多中國企業(yè)的成功，還是依靠低成本下的積累獲得的，管理依然是粗放型。但一些企業(yè)因為在某一領(lǐng)域做到了全球第一或者亞洲第一，以為很成功，認為這套理念放之四海皆準。其實(shí)，在跨境并購時(shí)，這種“山大王”的想法是根本要不得的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)良好，有能力去跨境收購，并不能說(shuō)明其管理方法或者管理理念就一定勝于被收購企業(yè)。
　　這是因為，其一，被出售的資產(chǎn)并非都是爛資產(chǎn)，很多資產(chǎn)只是股東希望退出。尤其在歐洲，一些創(chuàng )始人股東的后代，對于家族企業(yè)興趣不大，退出的意愿很強烈。這類(lèi)資產(chǎn)，多半經(jīng)營(yíng)良好，且在當前的市場(chǎng)環(huán)境中，PE值比較低，價(jià)格合理。
　　其二，即使被出售的資產(chǎn)盈利能力差，往往是因為市場(chǎng)環(huán)境使然，并不代表其一無(wú)所長(cháng)。相反，很多企業(yè)盡管待價(jià)而沽，可無(wú)論管理或技術(shù)水平，還是要高于中國企業(yè)。因此我們在并購時(shí)，不僅要看其技術(shù)，更要看其管理。相信李書(shū)福把沃爾沃當成吉利的“兄弟”時(shí)，吉利能從沃爾沃身上學(xué)到更多的管理之道。
　　其實(shí)，無(wú)論是企業(yè)家普遍擔心的“管”，還是專(zhuān)家們一直掛在嘴邊的“整合”，凸顯的都是并購后主導和從屬的思路。筆者認為，在跨境并購中，應更多倡導“融合”，而非“整合”，相互之間不應有從屬關(guān)系。一個(gè)“整”字，隱含的意思是把對方搓圓了，揉扁了，以迎合主導企業(yè)的需求。而融合，則是雙方在相對平等的基礎上，取長(cháng)補短，形成更強有力的整體。我們既然期待企業(yè)并購后獲得資源和知識的共享，那么平等對話(huà)和交流無(wú)疑能帶來(lái)更大的效用。
　　盡管，吉利和沃爾沃并購后的協(xié)同效用已初現，但李書(shū)福需要做的還有很多。因為當前的吉利和沃爾沃還只停留在并行的“和”的階段，離企業(yè)并購后的理想狀態(tài)“合”還有很大距離。李書(shū)福的下一步，理應在“合”字上下大工功夫。