●如果沉溺于品牌以往依附的產(chǎn)品，品牌就會(huì )成為一種負擔，成為一種負資產(chǎn)。
●公司不能以大為傲。公司再大，在市場(chǎng)面前都是小公司。重大的戰略失誤，完全可能在短時(shí)間葬送百年老店。
“你只要按下快門(mén)，其他的交給我們�！边@是名揚世界的美國柯達公司洋溢著(zhù)自豪和霸氣的口號。但擁有130多年歷史、曾經(jīng)在攝影和膠卷領(lǐng)域稱(chēng)霸全球的柯達公司，在新年伊始便接到紐約證券交易所的退市警告，公司將申請破產(chǎn)的傳聞四起。實(shí)際上，柯達自2008年以來(lái)就一直嚴重虧損�？逻_帝國的大廈曾經(jīng)看起來(lái)是那樣堅固，遍及全球各個(gè)角落的黃色包裝的膠卷盒，就是這個(gè)大廈支架上的密密麻麻的螺栓，今天看起來(lái)卻是搖搖欲墜�？逻_以令人唏噓不已的轉折，為公司發(fā)展戰略主題奉獻了一個(gè)具有感傷色彩的經(jīng)典案例。
可以說(shuō)，從數碼成像技術(shù)出現的那一刻起，就已經(jīng)宣告了柯達膠卷將走進(jìn)歷史博物館。這就如同愛(ài)迪生的電燈和光源革命，將紅極一時(shí)的煤氣燈行業(yè)打入冷宮一樣。所以，一些產(chǎn)品和公司的隕落、消亡是正常的。但由此可以引發(fā)的一個(gè)思考是，理論界和實(shí)務(wù)界一些人士提倡的公司專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是否具有普適性？從公司尤其是大公司的角度來(lái)說(shuō)，它總是想一直維系和延續自己的生命，然而，在公司過(guò)于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的情況下，一旦來(lái)自其他行業(yè)和領(lǐng)域的替代性產(chǎn)品出現，公司就將頃刻間沉淪�？梢韵胂�，如果柯達只生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)膠卷業(yè)務(wù)，公司在數碼成像技術(shù)面前還會(huì )有多少生機？還能茍延殘喘多長(cháng)時(shí)間？那將是非�？植赖氖虑�。
從公司的角度而言，經(jīng)營(yíng)某些產(chǎn)品的公司也許應該專(zhuān)注主業(yè)，譬如服裝，不太可能出現它的替代性產(chǎn)品。但對于某些公司來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的扇面恐怕還是應該適當放寬，以增加抗風(fēng)險的能力。適當放寬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的扇面，并不等于什么都去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。如果柯達在經(jīng)營(yíng)膠卷業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在早期投入數碼成像技術(shù)方面的研發(fā)并進(jìn)行商業(yè)化開(kāi)發(fā)，柯達公司還是有可能再續輝煌的。在過(guò)去，膠卷與數碼成像技術(shù)是兩個(gè)不同的領(lǐng)域，但在今天看來(lái)，柯達當初如果能
“跨領(lǐng)域”并順利地完成其間的轉換，它仍然是專(zhuān)注主業(yè)，是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。
然而，真實(shí)的情況是，膠卷并不是柯達公司的唯一業(yè)務(wù)內容，其他的業(yè)務(wù)還有包括相機的攝影器材、醫療影像和商業(yè)影像服務(wù)等�？逻_其實(shí)進(jìn)入數碼影像領(lǐng)域也并不晚，甚至是數碼攝影技術(shù)的發(fā)明者。早在1976年，柯達就開(kāi)發(fā)出了數碼相機技術(shù)，并將這一技術(shù)運用于航天領(lǐng)域。在1991年，柯達就有了130萬(wàn)像素的數碼相機。
1996年，柯達推出了其首款傻瓜相機。但是，柯達高層似乎將在數碼成像方面的技術(shù)開(kāi)發(fā)當成了向社會(huì )炫耀的一種擺設，并沒(méi)有真正重視數碼技術(shù)的發(fā)展及其商業(yè)化應用，仍把關(guān)注的重點(diǎn)放在傳統模擬相機的膠卷生意上，放在如何防止膠卷銷(xiāo)量的下降方面。以至于柯達在1935年推出的彩色膠卷，直到2009年才因為數碼相機廣泛使用而停止生產(chǎn)。在數碼成像技術(shù)日新月異的背景下，這一轉型實(shí)在太慢了，失去了在曾風(fēng)靡全球后又日漸衰落的膠卷基礎上鳳凰涅?的機會(huì )。
柯達高層在戰略決策方面的重大失誤，除了與他們對技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)需求缺乏敏銳的洞察力有關(guān)外，還與利潤和品牌有關(guān)。與膠卷相比，數碼相機的利潤率和利潤貢獻比暫時(shí)還不高。在他們的觀(guān)念中，柯達的品牌主要依靠膠卷來(lái)支撐。
這一案例告訴人們，公司的戰略轉型有時(shí)需要付出損失短期利潤的代價(jià)，這不僅需要管理層具備壯士斷腕的勇氣和魄力，還需要公司治理結構提供有效的制度保證。因為有的公司即使管理層意識到了戰略轉型的必要性和緊迫性，但受制于股東的不停頓的業(yè)績(jì)要求而難以實(shí)施轉型行為。人們在品牌管理上可能也存在一些認識誤區，認為品牌必須不斷地強化，必須有依附的產(chǎn)品載體。但品牌應該是可以在產(chǎn)品間遷移的，對于有社會(huì )影響的品牌來(lái)說(shuō)，常常是產(chǎn)品依附于品牌，而不是品牌依附于產(chǎn)品。如果沉溺于品牌以往依附的產(chǎn)品，品牌就會(huì )成為一種負擔，成為一種負資產(chǎn)。
具有諷刺意味的是，柯達公司對數碼技術(shù)的研究倒是產(chǎn)生了一系列高價(jià)值的知識產(chǎn)權�！度A爾街日報》指出，在2008到2011年間，柯達靠出售專(zhuān)利許可權和打專(zhuān)利官司收入就達19億美元�？梢�(jiàn)，研發(fā)力量不等于商業(yè)開(kāi)發(fā)力量。許多公司甚至不是敗在研發(fā)方面，而是敗在研發(fā)與產(chǎn)品和市場(chǎng)的結合方面。
與柯達形成鮮明對照的是，富士公司在進(jìn)入IT時(shí)代后，主動(dòng)及時(shí)收縮膠卷業(yè)務(wù)，積極進(jìn)行包括數碼相機在內的攝影器材的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)�？逻_現在只能抬頭大角度仰視由佳能、尼康、奧林巴斯、卡西歐、富士等組成的數碼成像產(chǎn)品列強。
柯達的案例再次說(shuō)明，公司不能以大為傲。公司再大，在市場(chǎng)面前都是小公司。重大的戰略失誤，完全可能在短時(shí)間葬送百年老店。諾基亞的尷尬不也是對這一命題的詮釋嗎？