美國伊士曼柯達公司當地時(shí)間19日宣布，已在紐約申請破產(chǎn)保護，以爭取度過(guò)流動(dòng)性危機，確保業(yè)務(wù)繼續運營(yíng)。
　　作為一家創(chuàng )始于1880年，曾占據全球膠卷行業(yè)2/3市場(chǎng)份額的百年老店，落得如此田地，不禁讓人唏噓不已。說(shuō)起來(lái)，被數碼技術(shù)逼入絕境的柯達公司也曾是該領(lǐng)域的“弄潮兒”，從最早于上世紀70年代開(kāi)發(fā)出數碼影像技術(shù)，再到1989年推出了第一臺商品化數碼相機，時(shí)至今日，柯達依然擁有上萬(wàn)項相關(guān)圖像專(zhuān)利。
　　柯達并非沒(méi)有嘗試過(guò)轉型。2003年，柯達宣布不再向傳統膠卷業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(cháng)期投資，重心向新興的數字產(chǎn)品轉移。然而現實(shí)就是這樣殘酷，2004年至今，柯達僅在2007年實(shí)現過(guò)盈利，其余年份均在虧損。
　　困境緣何而起？原因當然很多，如相機消費者結構變化、歐美債務(wù)危機導致資金流緊張，等等。但在筆者看來(lái)，柯達的短板還在于執行力不足。正所謂“光說(shuō)不練假把式”，柯達雖然已經(jīng)意識到改革勢在必行，也制訂了轉型思路，但真正操作起來(lái)并不如預期那樣“觀(guān)念通，路路通”。
　　一般而言，一個(gè)企業(yè)在戰略思維發(fā)生變化以后，應該迅速地在組織設置、人員配備及其他相應配套制度上進(jìn)行改進(jìn)，將企業(yè)整合成高效、可控的整體。反觀(guān)柯達公司，其在全球的盤(pán)子鋪得不小，但這些遍布全球的分支機構卻由于股東間的分歧等原因，難以擰成一股繩。2003年，柯達負責人宣布要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數碼技術(shù)投資30億美元，就遭到了部分股東的強烈抵抗。2009年，柯達在中國市場(chǎng)力推重塑門(mén)店印象的“樂(lè )活館”項目并取得了初步成效，但此項業(yè)務(wù)卻在負責人離任后幾乎偃旗息鼓。類(lèi)似的事情還有，因為傳統業(yè)務(wù)部門(mén)對決策影響力甚大，即便是近幾年，柯達仍在傳統膠片生產(chǎn)線(xiàn)和沖印店設備上進(jìn)行了不少重復投資……
　　戰略上長(cháng)期舉棋不定、人事上變動(dòng)頻繁、決策層的意見(jiàn)不能落實(shí)，這種組織架構成為柯達最大的拖累。企業(yè)執行力不足，導致下情不能上傳，上情不能下達，本該耳聰目明的企業(yè)變得失明失聰，對時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)生變化的外部環(huán)境自然難以應對。
　　從柯達宣布申請破產(chǎn)保護這件事看，柯達在年初收到紐約證券交易所的退市警告后雖然疲于應付，但仍在千方百計尋求自救�？逻_能否尋得轉機尚待觀(guān)察，但如果其仍然不能在執行力上作出改進(jìn)的話(huà)，想要重獲生機，很難。