2012年的第一個(gè)月似乎成了洋餐飲的“漲價(jià)月”，眾多品牌巨頭輪番上演漲價(jià)風(fēng)。先是百勝集團旗下的必勝客悄然漲價(jià)，接著(zhù)是麥當勞調整部分主食、飲料和甜品的價(jià)格，調價(jià)幅度在0.5至2.0元之間，然后，自2007年來(lái)長(cháng)達5年保持價(jià)格穩定的星巴克也頂不住誘惑，將手工調制咖啡飲料如拿鐵、摩卡、卡普奇諾等漲價(jià)5%或10%。
　　至于漲價(jià)的理由，洋餐飲巨頭都心照不宣地聲稱(chēng)：因為在中國的運營(yíng)成本提高以及原材料、人力、店面租金及物流等成本增加。的確，無(wú)論看統計數據，還是現實(shí)中的感受，近兩年來(lái)國內農產(chǎn)品價(jià)格長(cháng)期高企，而人力、店面租金及物流成本持續增加確實(shí)是客觀(guān)存在，對國內企業(yè)和跨國企業(yè)都帶來(lái)成本上的壓力。而隨著(zhù)美國量化寬松政策、歐洲央行救助計劃推出，各國大量印鈔，通脹壓力相對較大。星巴克1月26日發(fā)布的2012財年第一季度財報顯示，第一季度營(yíng)業(yè)利潤率減少0.8個(gè)百分點(diǎn)。星巴克的解釋是，因為咖啡等商品成本上升（哥倫比亞咖啡豆去年上漲約50%），致使2012財年一季度營(yíng)業(yè)收入減少1.05億美元，并令營(yíng)業(yè)利潤率降低3個(gè)百分點(diǎn)。為此，星巴克早于1月3日在包括紐約在內的美國大城市上調價(jià)格，各類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格平均升1%。
　　但在市場(chǎng)充分競爭的環(huán)境下，漲價(jià)雖然可以提高企業(yè)自身利益，但同時(shí)也會(huì )減少部分潛在的消費者，是一把“雙刃劍”，弄不好會(huì )搬起石頭砸到自己的腳上。不過(guò)，綜觀(guān)各大洋餐飲巨頭調價(jià)后的市場(chǎng)狀況，消費者沒(méi)有逃離，連鎖店生意依舊紅火，銷(xiāo)售表現仍保持強勁，其規模和數量越來(lái)越大。
　　一面抱怨成本上升，另一面這些品牌企業(yè)的在華門(mén)店規模和盈利能力雙雙強勁增長(cháng)，而且還要不斷擴大規模。照星巴克公布的規劃，擬在2012 財年于在亞太地區新開(kāi)多家門(mén)店，當中一半打算開(kāi)在中國內地。而已經(jīng)在中國擁有1400多家門(mén)店的麥當勞，仍計劃在2012年開(kāi)設225至250家新餐廳。
　　在這看似相互矛盾的邏輯中，星巴克等洋品牌在中國還要打著(zhù)“營(yíng)業(yè)成本旗號”輪番漲價(jià)，個(gè)中緣由，恐怕就不僅僅是成本的因素了。筆者以為，這些洋品牌憑借其實(shí)力和壟斷地位，已成了引領(lǐng)我國白領(lǐng)精英生活方式的一種軟文化控制力，在國內還缺乏像類(lèi)似優(yōu)秀競爭對手的情況下，國內消費者只能被牽著(zhù)鼻子走。
　　在歐美經(jīng)濟仍處泥潭的當下，增長(cháng)依然強勁的中國經(jīng)濟以及龐大的中產(chǎn)階層成為振興世界經(jīng)濟的強心劑。中國人已成世界奢侈品消費人群中最具購買(mǎi)力的消費群體。2月1日世界奢侈品協(xié)會(huì )發(fā)布最新數據顯示，僅這個(gè)龍年春節期間，中國人在境外奢侈品消費累計達72億美元，同比增長(cháng)28.57%，創(chuàng )下歷史新高；中國消費者為歐洲奢侈品市場(chǎng)貢獻了銷(xiāo)售總額的62%；占北美市場(chǎng)近三分之一；占港澳臺市場(chǎng)69%。這個(gè)信息顯示，盡管?chē)鴥蓉毟徊罹噙�在加大，但整體上居民的消費能力在增加，消費結構正逐步向休閑消費轉變。正是看中這一點(diǎn)，麥當勞等洋品牌不惜花費巨資紛紛在中國市場(chǎng)安營(yíng)扎寨并迅猛拓展，從特大型城市到二、三線(xiàn)城市，凡是商業(yè)中心地帶都可以見(jiàn)到他們的身影。而這些地帶往往是城市白領(lǐng)精英們集中的地方，休閑消費力相當強大。經(jīng)過(guò)多年的磨合和適應，仰仗強大的品牌影響力，洋品牌不斷地向白領(lǐng)精英們灌輸一種新的文化、新的生活方式�？梢赃@么說(shuō)，目前在國內的大中城市，吃麥當勞快餐、必勝客比薩、喝星巴客咖啡成為城市一部分特定群體的時(shí)尚標簽，并且成了習以為常的消費方式，越來(lái)越多的白領(lǐng)精英成為或正成為這些洋餐飲巨頭們的忠實(shí)擁躉。
　　反觀(guān)國內本土餐飲業(yè)，相對于星巴克等洋餐飲巨頭，由于資金實(shí)力不夠，產(chǎn)品附加值較低，競爭力也較差，更缺乏優(yōu)秀的連鎖休閑品牌，無(wú)法很好地滿(mǎn)足國人提升消費結構的需求，只能眼看著(zhù)洋餐飲巨頭牢牢地占據著(zhù)由此產(chǎn)生的服務(wù)缺口。
　　還不能不說(shuō)的是，這些洋餐飲巨頭所采取的價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)戰略比較出色。由于他們提供的是發(fā)展型、享受型消費商品，核心消費群是城市白領(lǐng)階層，中高收入群體或商務(wù)人士，他們對價(jià)格的敏感度也相對弱一些，而洋餐飲巨頭們也沒(méi)有采取集中、大范圍、大幅度、一次調整到位的策略，而是采取“溫水煮青蛙”的逐步擴大范圍、小幅提高價(jià)格的策略。如此，既提高了自身收益，又盡力避免引起消費人群的反感，以及可能的連鎖反應，以至招來(lái)價(jià)格管理機關(guān)的干涉，可謂“一箭三雕”。
　　不過(guò)筆者還想提出這樣一個(gè)問(wèn)題：按理，在用腳投票、高度自由的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，要在哪里購買(mǎi)商品和消費，選擇什么時(shí)間消費，購買(mǎi)什么東西，都是消費者的自由，任何管理機關(guān)無(wú)權干涉。更何況是這種針對特定客戶(hù)群的發(fā)展型、享受型消費商品。但考慮到當前經(jīng)濟高度全球化、跨國企業(yè)對一國經(jīng)濟的影響力日益增大的因素，眾多洋品牌紛紛調價(jià)是否屬于行業(yè)壟斷行為？從而形成事實(shí)上的哄抬物價(jià)行為？對此，顯然還需作深入的分析和探討。