今年商業(yè)銀行信貸結構調整是主線(xiàn)，發(fā)展資本節約型金融業(yè)務(wù)是著(zhù)力點(diǎn)，推進(jìn)國際化經(jīng)營(yíng)和集團化管理是發(fā)展方向。國內商業(yè)銀行只有不斷推進(jìn)金融創(chuàng )新、優(yōu)化金融服務(wù)方式，積極支持戰略性新興產(chǎn)業(yè)和現代服務(wù)業(yè)發(fā)展，實(shí)現與現代新興科技與客戶(hù)金融需求的深度融合，才能實(shí)現可持續的“互利共贏(yíng)”局面。

結合國家經(jīng)濟結構調整戰略，加快信貸結構調整步伐

　　1.積極支持戰略性新興產(chǎn)業(yè)和現代服務(wù)業(yè)發(fā)展，不斷優(yōu)化信貸投放格局。
　　2012年是中國經(jīng)濟結構調整大幕實(shí)質(zhì)性開(kāi)啟的年份。經(jīng)濟轉型與金融轉型互為促進(jìn)。一方面，戰略性新興產(chǎn)業(yè)和現代服務(wù)業(yè)發(fā)展離不開(kāi)金融支持，另一方面，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展速度與質(zhì)量也必須與經(jīng)濟發(fā)展的主旋律緊密結合。因此，進(jìn)入2012年，國內商業(yè)銀行只有不斷推進(jìn)金融創(chuàng )新、優(yōu)化金融服務(wù)方式，積極支持戰略性新興產(chǎn)業(yè)和現代服務(wù)業(yè)發(fā)展，實(shí)現與現代新興科技與客戶(hù)金融需求的深度融合，才能實(shí)現可持續的“互利共贏(yíng)”局面。
　　國內商業(yè)銀行信貸投放集中現象的出現是與改革開(kāi)放以來(lái)中國粗放的經(jīng)濟增長(cháng)模式相適應的，也與國有大型銀行成立初期很長(cháng)一段時(shí)間承擔準財政功能、向基礎設施建設和工業(yè)化發(fā)展融資、助力經(jīng)濟起飛的歷史淵源密不可分。隨著(zhù)中國經(jīng)濟進(jìn)入后轉型發(fā)展期，商業(yè)銀行加快退出“兩高一�！毙袠I(yè)，不僅是防范潛在信貸風(fēng)險的需要，也是釋放信貸投放空間以培育新信貸增長(cháng)點(diǎn)的需要。進(jìn)入2012年，中國經(jīng)濟結構調整戰略進(jìn)入實(shí)質(zhì)性實(shí)施階段，相應要求商業(yè)銀行進(jìn)一步優(yōu)化信貸投放格局，積極配合國家產(chǎn)業(yè)結構調整戰略的實(shí)施。
　　防范和化解房地產(chǎn)、地方政府融資平臺貸款等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的潛在風(fēng)險，一方面要求商業(yè)銀行通過(guò)健全名單制管理、嚴格信貸準入、合理確定信貸條件等方式，嚴格限制相應業(yè)務(wù)領(lǐng)域新增貸款的增加，防范新的風(fēng)險滋生；另一方面需要商業(yè)銀行綜合運用貸款條件整改、貸款合同整改、抵押擔保整改以及貸后管理整改等存量貸款管理措施，最大限度化解即將或已爆發(fā)的風(fēng)險。
　　2.提升對中小企業(yè)的信貸支持力度，不斷拓寬金融服務(wù)范圍。
　　金融危機以來(lái)，在外部市場(chǎng)競爭環(huán)境惡化的影響下，人工漲、匯率漲、原材料價(jià)漲，用工荒、用電荒、資金短缺等問(wèn)題使中國小企業(yè)生存環(huán)境日益惡化，根據國家工信部統計數據，2011年前兩個(gè)月，規模以上中小企業(yè)虧損面達15.8%，同比擴大0.3個(gè)百分點(diǎn)，虧損企業(yè)虧損額同比上升22.3%；規模以下小企業(yè)虧損情況可能更加嚴重。
　　作為國內生產(chǎn)總值、社會(huì )就業(yè)、稅收上繳和自主創(chuàng )新的中堅力量，中小企業(yè)發(fā)展好壞，關(guān)系著(zhù)中國經(jīng)濟自主創(chuàng )新能力和社會(huì )就業(yè)水平高低，已經(jīng)成為中國結構調整重點(diǎn)之一和未來(lái)可持續發(fā)展的支撐性力量。對商業(yè)銀行而言，在大型企業(yè)客戶(hù)和盈利格局基本穩定的競爭環(huán)境中，加快體制、機制改革和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng )新，加大對中小企業(yè)的信貸支持力度，不但是適應國家經(jīng)濟結構調整形勢，也是不斷拓寬金融服務(wù)范圍的現實(shí)要求。
　　3.加大對中西部地區和農村地區的金融服務(wù)，挖掘新的業(yè)務(wù)空間。
　　從最早的“三角洲系列”到“東部沿海開(kāi)發(fā)區系列”，從“中部、北部及東北部區域規劃系列”到“西部開(kāi)發(fā)區和主體功能區系列”，在系列區域經(jīng)濟發(fā)展戰略相繼上升為國家戰略的背景下，中國區域經(jīng)濟“西部加速增長(cháng)、東部機制創(chuàng )新”的區域經(jīng)濟規劃大格局已經(jīng)形成，進(jìn)入2012年，區域經(jīng)濟規劃措施進(jìn)入推進(jìn)實(shí)施階段。在繼續支持東部地區體制機制創(chuàng )新和發(fā)展方式轉變的同時(shí)，商業(yè)銀行需要持續加大對中西部地區發(fā)展戰略的信貸支持力度，積極挖掘區域經(jīng)濟發(fā)展中的業(yè)務(wù)拓展空間。
　　在國家支持 “三農”的系列政策的傾斜下，縣域經(jīng)濟日益顯示出較強的發(fā)展活力和發(fā)展潛力，城鄉一體化進(jìn)程中蘊藏著(zhù)巨大的金融需求。新的一年，國內商業(yè)銀行繼續大力支持縣域經(jīng)濟發(fā)展，既可以促進(jìn)社會(huì )主義新農村的建設，也可以增強業(yè)務(wù)輻射能力，分享縣域經(jīng)濟發(fā)展的成果。
　　創(chuàng )新發(fā)展資本節約型金融業(yè)務(wù)，縱深推進(jìn)綜合化經(jīng)營(yíng)轉型，提升金融資產(chǎn)服務(wù)能力，加快業(yè)務(wù)結構轉型步伐
　　進(jìn)入2012年，面臨更加嚴格的資本監管、深入推進(jìn)的利率市場(chǎng)化改革，以及來(lái)自非金融機構與同業(yè)的激烈競爭，國內商業(yè)銀行盈利結構轉型的壓力進(jìn)一步增大。以節約資本和提升服務(wù)為導向，進(jìn)一步完善產(chǎn)品創(chuàng )新、業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和激勵考核機制，升級改造傳統業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，整合優(yōu)化自助銀行、電子銀行等非傳統業(yè)務(wù)渠道功能，以豐富的產(chǎn)品、便捷的服務(wù)加快發(fā)展推動(dòng)現金管理、企業(yè)年金、資產(chǎn)托管、債券承銷(xiāo)、財務(wù)顧問(wèn)等新型批發(fā)業(yè)務(wù)和財富管理、私人銀行等高附加值零售業(yè)務(wù)，以及網(wǎng)上銀行、手機銀行等新興中間業(yè)務(wù)，是提高手續費及傭金業(yè)務(wù)收入占比的重要途徑。
　　當前，雖然國內商業(yè)銀行尤其是大型銀行已經(jīng)初步完成綜合化經(jīng)營(yíng)的戰略布局，但是，非銀子公司對母行的經(jīng)營(yíng)貢獻還很微弱。進(jìn)入2012年，從拓寬綜合經(jīng)營(yíng)范圍轉向強化綜合化經(jīng)營(yíng)能力，積極探討適宜的母子公司聯(lián)動(dòng)機制，充分發(fā)揮非銀子公司對母行的業(yè)務(wù)延伸與服務(wù)補充功能，以及母行對子公司的資源支持作用，成為國內商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)向縱深推進(jìn)的重心所在。

網(wǎng)絡(luò )擴張與加強管理相結合，深入推進(jìn)國際化經(jīng)營(yíng)步伐

　　相對于國際可比同業(yè)，國內商業(yè)銀行的國際化程度還很低。通常而言，國際化大銀行50%左右的資產(chǎn)和盈利源于海外，而國內國際化程度相對較高的幾家銀行當中——國際化程度最高的中國銀行境外資產(chǎn)占比為22.26%，凈利潤占比為22.26%；交通銀行境外資產(chǎn)占比僅6.15%，利潤（利潤總額）占比僅4.00%; 工商銀行境外資產(chǎn)占比僅3.9%，凈利潤占比僅4.07%；建設銀行境外資產(chǎn)占比僅2.52%，利潤總額占比僅1.83%。
　　金融危機之后，中國企業(yè)走出去步伐加快和歐美銀行在較長(cháng)一段時(shí)間內處于“去杠桿化”狀態(tài)，國內商業(yè)銀行國際化拓展的潛在市場(chǎng)空間和客戶(hù)資源得以擴大。跟隨中國企業(yè)走出去步伐，理性利用潛在并購交易機會(huì )，進(jìn)一步完善境外機構網(wǎng)絡(luò )，應是國內商業(yè)銀行提高國際化經(jīng)營(yíng)程度在“量”的維度上的選擇。
　　當前，多數國內銀行的境外分支機構因開(kāi)業(yè)時(shí)間較短，尚處在探索業(yè)務(wù)模式和管理路徑的初步發(fā)展階段，價(jià)值貢獻較小。積極申請新業(yè)務(wù)牌照以擴張業(yè)務(wù)范圍，建立分支機構以增強服務(wù)能力，探索境內外機構“協(xié)作共贏(yíng)”的一體化發(fā)展機制以充分利用母行客戶(hù)、資源、科技等資源優(yōu)勢，應是國內商業(yè)銀行提高國際化經(jīng)營(yíng)程度在“質(zhì)”維度上的選擇。

適應綜合化、國際化發(fā)展步伐，探索建立適宜的集團管理體系

　　隨著(zhù)綜合化、國際化經(jīng)營(yíng)戰略布局的推進(jìn)，國內商業(yè)銀行尤其是大型銀行初步形成涵蓋多層次經(jīng)營(yíng)實(shí)體、多種類(lèi)業(yè)務(wù)結構和覆蓋不同國家地區的多元化、綜合性、立體型的大型金融企業(yè)集團，各種資源的分布日益分散化、多層次化和復雜化，風(fēng)險暴露的范圍從境內延伸到境外、從銀行業(yè)務(wù)延伸到非銀行業(yè)務(wù)。如何實(shí)現各類(lèi)資源在不同地區、不同客戶(hù)、不同機構、不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品之間的自由流動(dòng)和共享，完成從傳統商業(yè)銀行向一站式綜合金融服務(wù)商的角色轉換，國內商業(yè)銀行面臨諸多挑戰，亟須提升集團管理能力。
　　構建適宜的集團管理體系，商業(yè)銀行不僅需要打造精簡(jiǎn)高效的集團管理總部、逐步建立以業(yè)務(wù)條線(xiàn)為中心的組織架構、以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程和管理流程，也需要探索和完善集團化的業(yè)務(wù)激勵和考核機制、資源配置和共享機制以及一體化的客戶(hù)視圖和系統平臺，以及集團全面風(fēng)險管理體系。