“體操王子”、李寧公司的創(chuàng )始人李寧喜歡用“囧”字來(lái)形容公司的困局。繼2011年營(yíng)業(yè)收入、毛利和凈利潤等三項指標同比大幅下滑并且痛失國內運動(dòng)品牌第一的王座之后，今年李寧公司業(yè)績(jì)繼續惡化。據最新公告，今年上半年李寧公司鞋產(chǎn)品的訂單金額按年計呈雙位數下降之勢，服裝產(chǎn)品年跌幅則超過(guò)20%。至此，在內地五家赴港上市的體育用品公司中，李寧公司凈利潤已掉至隊尾。
　　借助于李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃北京奧運圣火所營(yíng)造出的強大營(yíng)銷(xiāo)攻勢，李寧公司的產(chǎn)品一度將國際強勁對手阿迪達斯拉下馬來(lái)，坐上了國內市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)額的頭把交椅，但接下來(lái)所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉身劇痛。北京奧運圣火熄滅之后，李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容的轉型戰略。人們看到，李寧公司廣告口號由先前的“一切皆有可能”(Anything is possible)改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，并利用“90后”新知新覺(jué)的消費特征來(lái)直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅動(dòng)型商業(yè)模式到價(jià)值驅動(dòng)型商業(yè)模式的華麗轉身。與品牌重塑相對應，李寧公司的渠道變革戰略思路也非常清晰，即通過(guò)整合規模較小、效益不佳的經(jīng)銷(xiāo)商，以規�；瘉�(lái)提高運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實(shí)現公司由垂直式增長(cháng)到水平式增長(cháng)的轉變。
　　資料顯示，李寧公司有129個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商及超過(guò)2000余名分銷(xiāo)商，其中約有1700名平均只經(jīng)營(yíng)1家門(mén)店，大多數空間形象無(wú)法達到標準店的陳列水平，銷(xiāo)售服務(wù)水平亦低，很難對商品及時(shí)歸并和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照李寧的設想，經(jīng)銷(xiāo)商的整合將以每年約500或600家的速度進(jìn)行。但兩年以來(lái)李寧公司戰略調整的實(shí)際效果，卻是改變未成身先衰。
　　現在看來(lái)，在更換標志和口號的同時(shí)，李寧公司重新定位顧客群體，把目標鎖定為“90后”，可以說(shuō)是在錯誤時(shí)點(diǎn)上的錯誤決策。多年來(lái)，李寧產(chǎn)品給予消費者的視覺(jué)印象，一般是款式設計較為保守，而對國內消費者尤其是年輕一代來(lái)說(shuō)，如果買(mǎi)得起外國品牌產(chǎn)品，大多并不愿意花差不多的價(jià)錢(qián)去購買(mǎi)國內品牌。更何況，一項市場(chǎng)調查結果表明，李寧品牌產(chǎn)品主流消費群體集中在二、三線(xiàn)城市，平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場(chǎng)偏好時(shí)，遺棄了原本忠誠的顧客群體。
　　除了品牌重塑戰略無(wú)形之中構成了對原有顧客忠誠度的損害之外，由于急于從價(jià)格市場(chǎng)向價(jià)值市場(chǎng)尋求轉變，李寧公司還做了一個(gè)風(fēng)險性極大的決定：通過(guò)提價(jià)來(lái)拉近與國際運動(dòng)品牌的距離。資料顯示，過(guò)去兩年，李寧公司的鞋類(lèi)和服裝類(lèi)產(chǎn)品先后三次提價(jià)，其中鞋類(lèi)產(chǎn)品提價(jià)幅度累計達25.9%，服裝類(lèi)產(chǎn)品提價(jià)幅度累計達36.5%。提價(jià)后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達斯等國外品牌價(jià)差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶(hù)群體集中在二、三線(xiàn)城市，更由于產(chǎn)品的款式、體驗以及營(yíng)銷(xiāo)手段沒(méi)有同步跟進(jìn)，連續的提價(jià)行為使得李寧系列產(chǎn)品原有的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢蕩然無(wú)存，那些本來(lái)就對價(jià)格相當敏感的消費者遂轉向了安踏、匹克等性?xún)r(jià)比較高的國內運動(dòng)品牌。
　　渠道變革戰略同樣也出現了敗筆。無(wú)疑，由于終端銷(xiāo)售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此李寧通過(guò)推動(dòng)有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò )的管理水平方向是對的。但是，由于一些經(jīng)營(yíng)門(mén)店較少、營(yíng)業(yè)面積較小的分銷(xiāo)商被上級經(jīng)銷(xiāo)商兼并，這難免會(huì )讓一些分銷(xiāo)商產(chǎn)生抵觸心理；同時(shí)，一些舊有的渠道商往往存在著(zhù)行為慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶(hù)的流失，一般來(lái)說(shuō)他們會(huì )很難選擇超前的款式，或者秉持觀(guān)望態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動(dòng)作之后，可能還會(huì )引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷(xiāo)量，而且一旦經(jīng)銷(xiāo)商轉投他人，還可能讓競爭對手有機可乘。
　　為打破市場(chǎng)“囧”局，李寧公司眼下正擺開(kāi)“突圍”的架勢，如大規模裁員、增設工廠(chǎng)店和折扣店、吸引世界領(lǐng)先私募投資公司TPG的入盟等等。但縱觀(guān)李寧公司的糾偏路徑，目前更多地還停留在“外科手術(shù)”之上，而較少從治本的角度考慮，將更集中的注意力轉移到內部再造上來(lái)。據全球知名的民意測驗和商業(yè)調查咨詢(xún)公司蓋洛普為李寧品牌所做的調查結果，消費者認為“李寧”像他們身邊一個(gè)性格不鮮明的朋友，很親切，很熟悉，但就是缺乏鮮明的個(gè)性�？梢�(jiàn)在品牌個(gè)性訴求定位上，李寧公司太缺火候。如果不盡速改變模糊定位的局面，依舊在產(chǎn)品功能性定位上搖擺運動(dòng)與休閑之間，那既無(wú)法抓住顧客群體，更談不上培養忠誠的消費者，不僅破不了市場(chǎng)“囧”局，恐怕還會(huì )更“囧”。