民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，要么堅持
“守”字，“守”住家族制企業(yè)的管理模式，也“守”住企業(yè)的發(fā)展手腳；要么堅持“放”字，“放”開(kāi)企業(yè)手腳，“放”活企業(yè)管理方式，也“放”企業(yè)一條新路。美的這家資產(chǎn)過(guò)千億的家電巨頭正在開(kāi)啟后一條路，隨著(zhù)方洪波接替集團創(chuàng )始人何享健擔任集團董事長(cháng)，并擔任上市公司美的電器董事長(cháng)和總裁，美的集團全面邁入了職業(yè)經(jīng)理人掌控的時(shí)代。
面對中國進(jìn)入世界500強的企業(yè)，絕大多數都是國有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)寥寥可數的局面，很多人在抱怨，中國的政策、法律環(huán)境太不利于民營(yíng)企業(yè)做大做強、成為世界頂尖企業(yè)。應當承認，在政策環(huán)境和資源配置方面，確實(shí)存在這樣或那樣的問(wèn)題，但也不能不看到，民營(yíng)企業(yè)在管理創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、機制創(chuàng )新等方面，同樣存在很多問(wèn)題。如果說(shuō)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，在體制、機制等方面比國有企業(yè)更靈活、更具活力、更能適應市場(chǎng)變化，那發(fā)展到一定階段，特別是企業(yè)上了一定規模以后，弱點(diǎn)也就逐漸暴露出來(lái)了。最突出的，就是家族化的管理方式和家長(cháng)制的管理思維，讓企業(yè)很難再有新的突破和發(fā)展。
雖然“外不避嫌，內不避親”，只要有能力、有水平，“外人”要用，“家人”也要用之類(lèi)的道理，大家都明白，但真正要把自己一手打造的基業(yè)交給“外人”來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理，還是需要極大的勇氣、決心和魄力的。
值得注意的是，何享健做出這樣的決定，并非心血來(lái)潮，若干年前，他就已在培養接班人了，其中，既有“外人”，也有“家人”。他最終把權力之棒交給“外人”而不是“家人”，就在于他在培養接班人過(guò)程中，已建立了一套比較完整的現代企業(yè)制度管理體系，“家人”和“外人”已形成能相互監督、相互制約的機制，“外人”無(wú)力隨意“撼動(dòng)”企業(yè)，“家人”也無(wú)權隨意支配和左右企業(yè)，一切都要按照現代企業(yè)制度要求，民主協(xié)商，科學(xué)決策。
不僅如此，何享健這些年來(lái)還在不斷地改善和優(yōu)化公司的治理結構。2011年10月，何享健將美的集團15.30%的股權轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人，通過(guò)引入戰略投資者，美的集團形成了創(chuàng )始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化股權結構，主動(dòng)給企業(yè)的決策和經(jīng)營(yíng)“套”上一道“緊箍咒”，這也為他今天的“交棒”增加了保險系數，減少了可能出現的風(fēng)險。這也意味著(zhù)，美的集團通過(guò)所有權、經(jīng)營(yíng)權和監督權“三權分立”來(lái)實(shí)現規范治理的模式已搭建起來(lái)，從家族制向現代企業(yè)制度華麗轉身的條件已經(jīng)完全具備。
民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展，要做大做強，成為世界頂尖企業(yè)，就必須拋棄家族制，把企業(yè)交給市場(chǎng)，交給社會(huì )，交給能把企業(yè)更好發(fā)展下去的人。畢竟，中國已走上了市場(chǎng)經(jīng)濟之路，現代企業(yè)制度才是民營(yíng)企業(yè)做大做強的最后歸宿。
至于外界議論的何享健“交棒”是為了企業(yè)整體上市，大可不必過(guò)于擔心。就算為了整體上市，這樣的交接，也不是壞事。企業(yè)要發(fā)展，不僅要在體制、機制、內部運行機制等方面下功夫，也要充分借助外部力量，包括證券市場(chǎng)的融資功能等。如果因此而懷疑何享健“交棒”的誠意，無(wú)異于打擊民營(yíng)企業(yè)擺脫家族制管理模式走現代企業(yè)之路的努力。