曾經(jīng)一度，許多連鎖企業(yè)把開(kāi)店速度當做頭等大事，很多高管認為：零售企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于規�！�—規模大，自然有采購價(jià)格優(yōu)勢、有攤薄成本優(yōu)勢，可以打價(jià)格戰，把競爭對手拖垮而壟斷市場(chǎng)……沃爾瑪、家樂(lè )福的成功就在于擁有規模優(yōu)勢。如何做大規模呢？一位老總告訴我：首先要快速多開(kāi)店，單店是否盈利不重要，只要開(kāi)了店，就有了現金流入，就可以再投入新的店鋪。店多了，就會(huì )有投資人看好，新的投資進(jìn)來(lái)又可以開(kāi)更多的店鋪。規模進(jìn)一步做大就可以實(shí)現上市，上市獲得更多的資金，規模進(jìn)一步擴張……屆時(shí)抗衡沃爾瑪、家樂(lè )福就不成問(wèn)題了。
　　果真如此嗎？我們可以回顧一下凱瑪特和沃爾瑪的發(fā)展史：上世紀80年代，凱瑪特超越西爾斯成為美國最大，也是全球最大的零售商。1980年凱瑪特的銷(xiāo)售額高達142億美元，而剛剛起步的沃爾瑪的銷(xiāo)售額僅為12.48億美元。論規模優(yōu)勢，沃爾瑪根本無(wú)法和凱瑪特相提并論。然而到了2002年，當沃頓家族再次取代蓋茨成為世界首富，沃爾瑪高居全球500強榜首之時(shí)，凱瑪特卻申請破產(chǎn)保護了。拼命和沃爾瑪比著(zhù)開(kāi)店的凱瑪特因為大量新開(kāi)店鋪不能盈利而負債累累。
　　事實(shí)上，沃爾瑪成為世界第一并非是由于規模大，而是探索了適應消費需求的盈利模式，規模是沃爾瑪盈利模式成功的結果，而不是原因。
　　遺憾的是，凱瑪特的教訓并未得到重視，一批曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的內資連鎖巨鱷紛紛轟然倒閉，一夜間人去樓空、供應商哄搶貨品的場(chǎng)景反復出現……
　　如今，我國連鎖商業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入正軌，盲目擴張的現象已是少見(jiàn)，但電子商務(wù)領(lǐng)域似乎又在重蹈當年的覆轍。通過(guò)價(jià)格戰吸引消費者眼球，擴大規模吸引更多的投資，也就更有資本投入到價(jià)格戰之類(lèi)吸引眼球的行動(dòng)。如果價(jià)格戰不是基于運營(yíng)成本的優(yōu)勢，而是靠資本的不斷投入，循環(huán)往復，盈利點(diǎn)在哪里？難道是擠垮了競爭對手的壟斷收益？
　　問(wèn)題是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特點(diǎn)是：再微小的個(gè)體，只要有獨到的特點(diǎn)，就有發(fā)展的機會(huì )和空間，壟斷是根本不可能的。燒錢(qián)競爭或許能夠擠垮某個(gè)對手，但同時(shí)自身的損失同樣難以彌補。
　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)與傳統經(jīng)濟無(wú)二，同樣是盈利模式制勝，創(chuàng )新盈利模式是成功的關(guān)鍵。美國的亞馬遜是電子商務(wù)企業(yè)成功的典范，亞馬遜起家于網(wǎng)上書(shū)店，賣(mài)書(shū)的價(jià)格優(yōu)勢不是來(lái)源于虧本銷(xiāo)售，而是相對于傳統書(shū)店的成本控制優(yōu)勢，當競爭對手紛紛跟進(jìn)時(shí)，亞馬遜不是與對手攪在價(jià)格戰的泥潭，而是不斷創(chuàng )新升級，開(kāi)發(fā)了電子閱讀器，再以電子閱讀器為平臺銷(xiāo)售電子圖書(shū)，進(jìn)而開(kāi)辟了電子圖書(shū)出版產(chǎn)業(yè)……
　　目前，電商企業(yè)做吸引眼球的創(chuàng )新很多，但這些創(chuàng )新能真正轉化為直接或可預見(jiàn)的盈利有多少呢？只有超越價(jià)格競爭，把握消費趨勢，創(chuàng )新盈利模式的企業(yè)，才能擁有未來(lái)。