8月4日證監會(huì )就《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法》公開(kāi)征求意見(jiàn)以來(lái)，各界給予了積極回應。筆者認為，《暫行辦法》厘定的“員工持股計劃”概念，與西方國家上世紀70年代之后實(shí)施較普遍的員工持股計劃(ESOPS)相比，內容相對單一。長(cháng)遠來(lái)看，有必要在股權激勵實(shí)施、員工持股計劃實(shí)施基礎上，繼續探索契合我國證券市場(chǎng)發(fā)展實(shí)際的上市公司員工長(cháng)期激勵機制。
　　筆者認為，《暫行辦法》所涉員工持股計劃今后實(shí)施起來(lái)，其功能將側重體現在價(jià)格發(fā)現和優(yōu)化資源配置上。證券市場(chǎng)的首要功能便是價(jià)格發(fā)現，并借此進(jìn)行市場(chǎng)化的社會(huì )資源配置。在征得員工同意前提下，上市公司將應付員工薪資交由特定機構購入本公司股票并代為管理的做法，尤其在弱勢行情中，向市場(chǎng)傳達了強有力的訊號，充分展示公司、員工對本企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的信心，幫助更多投資者作出投資決策。這恰恰有助于培育和提升國內證券市場(chǎng)較為缺乏的定價(jià)能力。在后續市場(chǎng)融資等方面，該類(lèi)公司自然更容易受到投資者“青睞”，從而推動(dòng)市場(chǎng)資源的優(yōu)化配置。同時(shí)，考慮直接從二級市場(chǎng)購股的方式，以及一個(gè)月來(lái)市場(chǎng)各方的回應，似乎都不支持員工持股計劃實(shí)施后大幅“改寫(xiě)”一些上市公司的股權結構，或明顯攤薄大股東的權益。
　　需要注意的是，員工持股計劃并非類(lèi)似于公司用稅后利潤購股并派發(fā)至員工的某種福利，能否達到有效激勵員工的效果尚需時(shí)日觀(guān)察。鑒于目前監管部門(mén)所推出的員工持股計劃內涵及其特征，在看到其有助于增加市場(chǎng)需求、提振市場(chǎng)信心、彰顯證券市場(chǎng)價(jià)格發(fā)現功能的同時(shí)，不宜過(guò)高估量其他方面的效應。
　　成熟市場(chǎng)中，由于實(shí)行員工持股的目標多元(有的甚至基于防止惡意收購目的)，幾乎所有企業(yè)的員工持股方案都需要“量身訂制”，并無(wú)單一標準。在我國，上市公司今后實(shí)施員工持股計劃，同樣需要結合行業(yè)特征、公司性質(zhì)、發(fā)展階段等諸多要素綜合研判。
　　從公司所處階段看，如果公司在IPO后仍處創(chuàng )業(yè)初期，而非一個(gè)業(yè)績(jì)相對穩定階段，公司內在價(jià)值實(shí)際難以充分彰顯出來(lái)，估值與定價(jià)會(huì )存在一定困難。此時(shí)，匆忙上馬員工持股計劃，恐難保障持股鎖定期內公司業(yè)績(jì)明顯增長(cháng)，或股價(jià)表現明顯優(yōu)于大盤(pán)，不排除事后對員工激勵效果“打折扣”。
　　從公司的行業(yè)類(lèi)型看，相比較而言，以人力資本或智力資本為主要競爭優(yōu)勢的公司，如科技創(chuàng )新型企業(yè)、教育培訓及其他服務(wù)類(lèi)企業(yè)，借助員工持股計劃對員工開(kāi)展激勵的需求更迫切些，更容易達到穩定團隊，鼓舞士氣的效果。而諸如房地產(chǎn)、礦業(yè)等類(lèi)型公司，對員工激勵通過(guò)業(yè)績(jì)獎勵等手段足以實(shí)現，則需慎重考慮員工持股計劃的實(shí)施。上世紀70年代后期西方國家員工持股較多集中在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的狀況便是佐證。
　　總之，員工持股計劃是上市公司利益與員工利益在某種意義上的“捆綁”，盡管它的實(shí)施以員工自愿為前提，但公司仍不得不考慮未來(lái)能在多大程度為員工股份“負責”的問(wèn)題，畢竟該部分股票最終還是要以售出并使收益返還至員工為終局。
　　推出員工持股計劃，是監管部門(mén)促進(jìn)上市公司普通員工與股東中長(cháng)期利益一致化的“破題”之舉。但其適應面過(guò)窄，用來(lái)解決所有上市公司的員工激勵問(wèn)題并不現實(shí)，深化員工長(cháng)期激勵機制建設還應另辟途徑。
　　實(shí)際上，國內已有少量公司對員工持股激勵進(jìn)行了積極探索，并開(kāi)始積累經(jīng)驗。一種來(lái)自股東層面對員工的持股激勵，以杰瑞股份為代表。該公司近年探索“股份收益權激勵”方案：2011年起，三位主要股東每年拿出400萬(wàn)股股份稅后收益，分六年贈與優(yōu)秀員工(非全員)，前三年為現金贈與，第四至第六年則要求獲贈員工購入本公司股票，或通過(guò)大宗交易等方式將股份轉讓給員工。此舉引發(fā)的反響甚好，但需以大股東的“自愿慷慨”贈股為前提。另一種是公司從年度稅后利潤中提取獎勵基金，通過(guò)二級市場(chǎng)購買(mǎi)股份交付激勵對象的做法，典型者如武漢健民等少數公司。這實(shí)際是限制性股票激勵計劃的一種，其運用并不多見(jiàn)，激勵對象也往往是為數更少的高管人員，在員工覆蓋面上更窄些。
　　不管怎樣，這兩種方式都區別于一般意義上股權激勵，成為上市公司依托二級市場(chǎng)對員工實(shí)施長(cháng)期激勵的有益變通形式。筆者建議，有關(guān)部門(mén)在員工持股計劃實(shí)施基礎上，最好能跟蹤上述好的做法，適時(shí)予以引導或拓展其運用范圍，以使在員工長(cháng)期激勵機制建設方面做得更好。