“過(guò)去不是不想為銀行打工，只是沒(méi)有機會(huì )�！北姸嗳�商資管人士對于為“銀行打工”所表現出的充滿(mǎn)無(wú)奈的自豪感令記者頗感震驚，而這一句話(huà)則最令記者印象深刻。
　　不少券商正在深挖這一機會(huì )，打著(zhù)創(chuàng )新旗號的券商資管，而今卻利用自己的通道大張旗鼓地服務(wù)起了銀行，淪為了銀行的打工者。
　　事實(shí)上，銀證合作的推動(dòng)者是銀行，而非證券公司。銀行業(yè)一直承擔著(zhù)為實(shí)體經(jīng)濟融資的主力角色，信貸風(fēng)險逐漸積累，銀監會(huì )為保證銀行兌付能力，一直執行著(zhù)75%的貸存比監管紅線(xiàn)。近年來(lái)銀行加強了銀信合作以規避監管，但在銀信合作不暢的當下，券商則成了銀行的合作對象。無(wú)論是銀信還是銀證合作，銀行都需讓渡一小部分利潤，但更為重要的是銀行也借此分散了風(fēng)險。
　　在目前銀證合作的主流業(yè)務(wù)模式中，一類(lèi)是銀行用理財資金投資券商的定向資產(chǎn)計劃，券商則按約定買(mǎi)斷銀行承兌匯票，進(jìn)而實(shí)現將銀行的表內貸款轉到表外的目的；另一類(lèi)是將表外理財資金通過(guò)券商貸給銀行客戶(hù)，同樣也實(shí)現了表內貸款轉表外的目的。從這個(gè)意義上講，銀信合作是銀行的內生需求，而在監管趨嚴的情況下，券商只是接過(guò)了信托業(yè)的大旗，繼續為銀行打工。
　　券商淪為銀行的打工者，兩個(gè)方面原因顯而易見(jiàn)。
　　一方面，在銀證合作產(chǎn)生的龐大資產(chǎn)體量推動(dòng)下，券商資管規模以3個(gè)月的時(shí)間就幾近翻倍，但收入的增長(cháng)速度卻相去甚遠。業(yè)界普遍預計，隨著(zhù)整個(gè)行業(yè)銀證合作業(yè)務(wù)的深入，價(jià)格戰已開(kāi)始蔓延至存量定向產(chǎn)品，而未來(lái)微利經(jīng)營(yíng)是大概率事件，且不排除部分券商為爭取排名，不惜虧本賺吆喝。
　　另一方面，在目前的銀證合作模式中，券商既不負責前端的資金渠道，也不負責后端的項目投資。換句話(huà)說(shuō)，既沒(méi)有滿(mǎn)足投資者的投資需求，也不涉及融資者的融資需求，而承擔這兩端責任的都是銀行。
　　這看似躺著(zhù)也能收到管理費的好事，長(cháng)期看券商卻難免得不償失。畢竟在產(chǎn)品運作過(guò)程中，券商無(wú)法通過(guò)這一業(yè)務(wù)積累客戶(hù)資源，也無(wú)法接觸到項目資源，更談不上提升投資經(jīng)理的投研能力。反而有個(gè)別券商無(wú)視巨大風(fēng)險，打起了資產(chǎn)池業(yè)務(wù)的主意，而這一業(yè)務(wù)日前正飽受“龐氏騙局”的指責。
　　退一步講，如果說(shuō)券商通過(guò)銀證合作，從而積累業(yè)務(wù)規模、增強競爭資本無(wú)可厚非的話(huà)，那么如果一味追求目前的銀信合作模式則是不可取的。當下券商該思考的問(wèn)題是，以通道業(yè)務(wù)積累規模，雖說(shuō)是領(lǐng)養了一只現金牛，但券商資管該如何面對自身未來(lái)的戰略定位？
　　“三個(gè)如何”是證監會(huì )主席郭樹(shù)清履新后較早拋出的三個(gè)重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題：包括如何以資本市場(chǎng)的科學(xué)發(fā)展來(lái)促進(jìn)國民經(jīng)濟的科學(xué)發(fā)展；如何通過(guò)多層次資本市場(chǎng)體系服務(wù)于中小企業(yè)、“三農”和創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)活動(dòng)；如何在證券期貨監管工作中體現和維護最廣大人民的根本利益。這也為券商資管的定位指明了方向——立足多層次資本市場(chǎng)，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟。也即在金融脫媒的大背景下，利用主板、創(chuàng )業(yè)板、場(chǎng)外市場(chǎng)等多個(gè)融資渠道，甚至包括銀行間債券市場(chǎng)以及股票、債券等投資標的，設計出收益率和風(fēng)險相匹配的各類(lèi)產(chǎn)品，利用信息和專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，成功對接實(shí)體經(jīng)濟的融資需求和居民的理財需求。
　　從國際投行的發(fā)展路徑來(lái)看，現在券商資管從事的銀證合作業(yè)務(wù)尚不及143年前初創(chuàng )時(shí)的高盛。盡管高盛等美國投行早期也發(fā)源于本票業(yè)務(wù)，也就是今天商業(yè)票據的前身，但至少也是作為商人和銀行之間的中間人，而非兩頭客戶(hù)都抓不到的尷尬身份。
　　自1906年承銷(xiāo)了聯(lián)合煙草公司的股票后，高盛真正成為了現代意義上的投行。隨后的百年來(lái)的發(fā)展歷程中，高盛逐步完善了業(yè)務(wù)線(xiàn)，包括投資銀行、機構客戶(hù)服務(wù)、直接投資與借貸、投資管理，其中投資管理包括共同基金、對沖基金、私募股權投資基金、專(zhuān)戶(hù)理財，也就是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。2011年，該項業(yè)務(wù)的收入占高盛集團總收入的比重已達17%。
　　在高盛構建的全資產(chǎn)產(chǎn)品配置平臺上，建立了可以投資于幾乎所有資產(chǎn)的產(chǎn)品線(xiàn)，客戶(hù)可以根據自己的需要自主選擇產(chǎn)品和服務(wù)，這與國內券商資管同質(zhì)化的產(chǎn)品形成了鮮明的對比。而這背后反映的恰恰是高盛等國際一流同行具有的，而國內券商缺乏的資源整合能力、產(chǎn)品設計能力、投資研究能力。國內券商應該在向客戶(hù)提供服務(wù)的過(guò)程中找到差距，進(jìn)而培養服務(wù)能力。躺著(zhù)數錢(qián)的日子雖然好過(guò)，但這種日子將妨礙券商競爭力的提高。