整體而言，我國證券公司仍面臨規模較小、市場(chǎng)影響力有限的困境。外部環(huán)境的壓力和證券公司自身尋求轉型發(fā)展的動(dòng)力要求證券公司大力發(fā)展買(mǎi)方業(yè)務(wù)，借助業(yè)務(wù)多元化實(shí)現盈利模式的轉變。

買(mǎi)方業(yè)務(wù)主導國外投行業(yè)務(wù)

　　從美國證券業(yè)整體收入結構分析，自上世紀80年代末期以來(lái)，其買(mǎi)方業(yè)務(wù)收入占比便維持在50%-60%的區間波動(dòng)，近30年的平均收入占比約為50%，買(mǎi)方業(yè)務(wù)收入占據美國證券業(yè)收入的半壁江山。盡管受金融危機影響，買(mǎi)方業(yè)務(wù)占比呈現較大波動(dòng)，但近兩年已呈現明顯回升勢頭。買(mǎi)方業(yè)務(wù)的高收入貢獻率在高盛、摩根士丹利等國際投行的收入結構中也能得到較好體現。2011年高盛以做市商、信用交易、自營(yíng)交易、直接投資等衡量的買(mǎi)方業(yè)務(wù)收入占比超過(guò)54%；同期摩根士丹利買(mǎi)方業(yè)務(wù)收入占比也高達43%。
　　盡管買(mǎi)方業(yè)務(wù)是國外投行杠桿經(jīng)營(yíng)的基礎，反映美國證券業(yè)杠桿率與自有資本收入占比相關(guān)性的相關(guān)系數高達0.8，但是從買(mǎi)方業(yè)務(wù)的內部結構分析，國外投行買(mǎi)方業(yè)務(wù)大多是以中介型業(yè)務(wù)為主。以1980-2003年全美證券業(yè)收入結構為例，買(mǎi)方業(yè)務(wù)收入中70%來(lái)自做市商業(yè)務(wù)，以方向性交易為主的自營(yíng)交易和PE型的本金投資收入貢獻僅為30%。近年來(lái)，國外投行本金投資業(yè)務(wù)也呈現顯著(zhù)的中介性特征，以高盛為例，其本金投資中70%的資本來(lái)自客戶(hù)資本，30%來(lái)自高盛員工資本和自有資本，本金投資已經(jīng)演變成豐富客戶(hù)投資渠道的重要方式之一。
　　國外投行買(mǎi)方業(yè)務(wù)發(fā)展已形成差異化的業(yè)務(wù)特征，其中高盛擁有全球首屈一指的本金投資業(yè)務(wù)，摩根士丹利是全球資本市場(chǎng)主要的做市商之一。從收入結構分析，高盛買(mǎi)方業(yè)務(wù)中包含股權投資、債權投資和其他投資在內的本金投資占買(mǎi)方業(yè)務(wù)的收入比重高達22%，是僅次于做市商業(yè)務(wù)的第二大買(mǎi)方業(yè)務(wù)收入來(lái)源，在金融危機前，高盛本金投資的凈收益高達35億美元。而摩根士丹利70%以上的買(mǎi)方業(yè)務(wù)收入都來(lái)自做市商服務(wù)，其做市商業(yè)務(wù)在2010年凈收入高達94億美元，成為最重要的買(mǎi)方業(yè)務(wù)。
　　從美國證券業(yè)的收入結構分析，近年來(lái)尤其是金融危機后，做市商、信用交易等資本中介業(yè)務(wù)的收入占比在波動(dòng)中呈現上升趨勢；從買(mǎi)方業(yè)務(wù)形態(tài)分析，國外投行基于客戶(hù)需求設計的買(mǎi)方業(yè)務(wù)品種不斷豐富。以高盛為例，其資本中介型的買(mǎi)方業(yè)務(wù)已經(jīng)從初期的證券借貸和證券做市擴展到包括融資借貸、項目融資、大宗經(jīng)紀、證券借貸、證券做市以及證券衍生品服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。

買(mǎi)方業(yè)務(wù)發(fā)展需機制保障

　　機制保障主要表現為基于客戶(hù)為中心的組織協(xié)同機制、完善的投資決策流程和全面的風(fēng)險管理體系。
　　首先，以客戶(hù)為中心的運作理念使得國外投行的組織架構在設立之初便具有協(xié)同效應。
　　其次，國外投行已形成貫穿“項目提出——項目決議——項目實(shí)施——項目評估”全過(guò)程的系統化投資決策流程。與此同時(shí)，國外投行還構建了權責明晰的問(wèn)責機制，使得本金運作落到實(shí)處。
　　最后，完善的風(fēng)險管理是國外投行買(mǎi)方業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線(xiàn)�，F今國外投行都已經(jīng)構建了相對完善的全面風(fēng)險管理體系，形成了風(fēng)險—收益均衡的運作理念；同時(shí)，從反面思考，風(fēng)險管理的漏洞也容易引致買(mǎi)方業(yè)務(wù)面臨巨額虧損，其中2008年法興銀行由于風(fēng)險管理缺失便造成了高達70億美元虧損。

構建“通道+專(zhuān)業(yè)+資本”券商盈利模式

　　借鑒國外投行發(fā)展經(jīng)驗，可從以下五方面推進(jìn)我國證券公司買(mǎi)方業(yè)務(wù)快速發(fā)展的相關(guān)建議。
　　一是要積極構建以“通道+專(zhuān)業(yè)+資本”為核心競爭力的盈利模式。目前我國證券公司還處在以通道業(yè)務(wù)為主的盈利模式階段，未來(lái)我國證券公司應借助專(zhuān)業(yè)和資本來(lái)推進(jìn)盈利模式轉變。
　　二是要大力發(fā)展基于客戶(hù)導向的多元化中介型買(mǎi)方業(yè)務(wù)。未來(lái)我國證券公司應一方面大力發(fā)展以交易為主要特征的中介型買(mǎi)方業(yè)務(wù)，包括做市商業(yè)務(wù)、融資融券交易、債券質(zhì)押式回購、股票約定式購回等業(yè)務(wù)；另一方面積極發(fā)展產(chǎn)業(yè)基金、并購基金和另類(lèi)投資，借助放寬凈資本約束、鼓勵利用客戶(hù)資本發(fā)展買(mǎi)方業(yè)務(wù)、放寬并購基金業(yè)務(wù)資質(zhì)審批等方式推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。對現有自營(yíng)業(yè)務(wù)要在控制好風(fēng)險敞口基礎上，將傳統自營(yíng)投資逐步轉變?yōu)閷?shí)現專(zhuān)業(yè)投資人才培訓的有效途徑和機制，為資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)輸送投資專(zhuān)業(yè)人才。
　　三是要建立以客戶(hù)為導向的組織架構和業(yè)務(wù)協(xié)同機制。這需要證券監管部門(mén)自上而下的推動(dòng)行業(yè)組織架構轉型，改變傳統業(yè)務(wù)條線(xiàn)的監管方式，給予證券公司更多自治空間和權利。同時(shí)，需要證券業(yè)協(xié)會(huì )進(jìn)一步優(yōu)化行業(yè)排名，借助強化創(chuàng )新業(yè)務(wù)的信息披露和排名引導證券公司業(yè)務(wù)轉型發(fā)展。除此之外，更需要證券公司自下而上的建立以客戶(hù)為導向的組織架構和業(yè)務(wù)流程，借助業(yè)務(wù)流程的重組和內部定價(jià)機制完善，實(shí)現有效激勵，進(jìn)而在整體上提升資本產(chǎn)出效率。
　　四是要構建全面風(fēng)險管理體系，強化客戶(hù)資本的風(fēng)險管理。與成熟資本市場(chǎng)相比，風(fēng)險管理水平是制約我國證券公司買(mǎi)方業(yè)務(wù)發(fā)展的“短板”。未來(lái)證券公司應積極構建全面風(fēng)險管理體系，強化自身風(fēng)險管理水平，將風(fēng)險視為另一種盈利的機會(huì )。同時(shí)，借助客戶(hù)資產(chǎn)風(fēng)險管理水平的提升來(lái)吸引客戶(hù)，構建差異化競爭優(yōu)勢。
　　五是要強化資本管理，提高資本配置效率。未來(lái)我國應加快完善證券公司資本補充機制，進(jìn)一步拓寬證券公司融資渠道，給予證券公司一般借款人地位，加快推進(jìn)國內證券公司上市步伐。同時(shí)，鼓勵證券公司適度加杠桿，借助杠桿經(jīng)營(yíng)來(lái)放大業(yè)務(wù)規模，在整體上改善證券公司的資產(chǎn)負債結構。更為重要的是，證券公司買(mǎi)方業(yè)務(wù)的發(fā)展一定要注重最大化運用客戶(hù)資本，將買(mǎi)方業(yè)務(wù)發(fā)展成豐富客戶(hù)投資渠道、滿(mǎn)足客戶(hù)差異化投融資需求的重要路徑之一，進(jìn)而在真正意義上實(shí)現客戶(hù)與證券公司的共贏(yíng)。